Bạn đang xem bài viết Xây Dựng Chiến Lược Doanh Nghiệp được cập nhật mới nhất trên website Phauthuatthankinh.edu.vn. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất.
Công nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chính sách là những yếu tố môi trường tác động, ảnh hưởng đến sự tồn tại của một doanh nghiệp. Vì vậy, việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp một cách nhất quán trước những cơ hội, thách thức từ môi trường trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh nghiệp.
Tại sao đến cả một công ty kinh doanh nhỏ cũng cần xây dựng chiến lược doanh nghiệp?
Ở Mỹ, hàng năm, hơn 1.000 doanh nghiệp lớn nhỏ được thành lập. Sau năm đầu tiên, ít nhất 40% trong số đó sẽ phá sản. Trong vòng 5 năm tiếp theo, hơn 80% số đó, khoảng 800 công ty sẽ phá sản. 80% doanh nghiệp nhỏ tồn tại trong 5 năm đầu sẽ phá sản trong 5 năm tiếp theo.
Nguyên nhân không phải do họ thiếu ý tưởng cũng không phải họ không có một sản phẩm tốt. Mà là hầu hết mọi người bắt đầu công việc kinh doanh. Nhưng đều thiếu kiến thức căn bản về marketing, bán hàng và một chiến lược tầm nhìn.
– Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
– Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ. Và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
– Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
Vậy bạn quyết định đầu tư học kiến thức ngay bây giờ. Để xây dựng được một nền tảng vững chắc. Hay là đến khi gặp phải vấn đề rồi mới tìm thuốc chữa?
4 bước xây dựng chiến lược doanh nghiệp vững chắc ngay từ đầu
Bước 1: Thiết lập mục tiêu của công ty
Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được. Trong quá trình xây dựng chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư.
Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ công ty nào. Nhưng nó càng đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ. Những doanh nghiệp này có thể trở nên rối trí khi không biết phải tập trung vào cái gì. Mục tiêu chỉ đạo hành động, cung cấp cho bạn những điều để bạn hướng nỗ lực của bạn vào đó. Và nó có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá. Để đo lường mức độ thành công của công việc kinh doanh của bạn.
Cách bạn lập mục tiêu sẽ quyết định việc bạn có khả năng để đạt được mục tiêu đó hay không. Hầu hết mọi người đồng ý rằng mục tiêu là quan trọng. Nhưng số người viết ra được mục tiêu. Và có kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu đó không tới 5%.
Bước 2: Đánh giá vị trí hiện tại
– Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công ty.
– Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty về các mặt sau: quản lý, marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển.
Bước 3: Chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm có một vai trò và vị trí đặc biệt quan trọng. Nó là nền tảng là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp xác định phương hướng đầu tư, thiết kế sản phẩm phù hợp thị hiếu, hạn chế rủi ro, thất bại, chỉ đạo thực hiện hiệu quả các phương án đã đề ra trước đó. Vì vậy mà doanh nghiệp phải chú trọng , tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng tới sản phẩm nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng. Các yếu tố đó là: chất lượng sản phẩm đảm bảo, giá thành sản phẩm hợp lý, nhãn hiệu sản phẩm hấp dẫn.
Chiến lược sản phẩm là một nghệ thuật kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và cách thức cạnh tranh dài hạn cho từng sản phẩm trong môi trường biến đổi cạnh tranh.
Chiến lược sản phẩm đòi hỏi giải quyết ba vấn đề:
– Mục tiêu cần đạt là gì?
– Đối thủ cạnh tranh là ai?
– Cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh gì?
Bước 4: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp. Các nhà quản lý xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ. Trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm về quy mô
Xây dựng chiến lược doanh nghiệp hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc. Là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi doanh nghiệp. Và để làm được điều này, bạn cần sự trợ giúp của chuyên gia tư vấn để xây dựng, vận hành và phát triển doanh nghiệp.
Để hiểu rõ hơn về cách vận hành cho doanh nghiệp của bạn, liên hệ ngay ABCOACH – đơn vị hàng đầu Việt Nam về tư vấn và huấn luyện doanh nghiệp. Những điều tạo ra sự khác biệt ở ABCOACH:
– Tư vấn và đồng hành cùng doanh nghiệp trong suốt quá trình phát triển.
– Đội ngũ chuyên gia C-level đến từ các công ty, tập đoàn hàng đầu Việt Nam.
– Cam kết hiệu quả. Hoàn tiền 100% nếu khách hàng không hài lòng.
Hotline: 0886 886 556
Fanpage: ABCoach – Tư vấn và huấn luyện doanh nghiệp
Xây Dựng Chiến Lược Quốc Phòng Việt Nam
Trước đây, chúng ta chưa có khái niệm về CLQP, nhưng các nội dung của nó đã được thể hiện trong các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về bảo vệ căn cứ địa Việt Bắc (trong cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp) và phòng thủ bảo vệ miền Bắc XHCN (trong cuộc kháng chiến chống Mỹ, cứu nước). Đặc biệt, từ sau ngày đất nước thống nhất, dưới sự lãnh đạo của Đảng, quản lý, điều hành của Nhà nước, sự nghiệp quốc phòng đã đạt được những thành tựu quan trọng, giữ vững độc lập, chủ quyền, thống nhất, toàn vẹn lãnh thổ của Tổ quốc, duy trì môi trường hoà bình, ổn định để xây dựng và phát triển đất nước. Tuy nhiên, vì chưa có một hệ thống văn bản thống nhất, khoa học về CLQP nên việc chỉ đạo, điều hành, phối hợp giữa các cấp, các ngành, các lực lượng còn hạn chế, thiếu thống nhất.
Hiện nay và thời gian tới, trước bối cảnh nước ta hội nhập ngày càng sâu hơn, toàn diện hơn vào môi trường khu vực và quốc tế, bên cạnh những thời cơ, thuận lợi thì trên bình diện quốc gia và ở từng ngành, lĩnh vực cũng phải đối mặt với những nguy cơ, thách thức gay gắt. Trên lĩnh vực quốc phòng vẫn tiềm ẩn nguy cơ có thể gây mất ổn định; các thế lực thù địch tiếp tục đẩy mạnh âm mưu và hoạt động chống phá trên các lĩnh vực, nhằm khuất phục, lật đổ chế độ XHCN, lấn chiếm lãnh thổ, đe dọa độc lập, chủ quyền quốc gia. Vì vậy, xây dựng CLQP để xác định các mục tiêu, nhiệm vụ và các giải pháp lớn phù hợp, nhằm tăng cường quốc phòng, bảo vệ Tổ quốc trong tình hình mới là đòi hỏi khách quan, cấp thiết. Nghị quyết Đại hội XI của Đảng đã chỉ rõ, phải tiếp tục “Hoàn thiện các CLQP, an ninh và hệ thống cơ chế, chính sách về quốc phòng, an ninh trong điều kiện mới”2. Đây là định hướng quan trọng, thể hiện tư duy mới của Đảng về nhiệm vụ bảo vệ Tổ quốc, phù hợp với sự phát triển của cách mạng và xu thế chung của thời đại, nên cần được quán triệt sâu sắc, triển khai đồng bộ nhằm củng cố quốc phòng-an ninh (QP-AN) nói chung, xây dựng, hoàn thiện CLQP nói riêng, góp phần thể chế hoá, đưa các chủ trương, quan điểm của Đảng về quốc phòng vào cuộc sống; đồng thời, làm căn cứ pháp lý để lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành các hoạt động quốc phòng, tránh làm ngược, hoặc không đồng bộ như thời gian qua. Để xây dựng, hoạch định CLQP theo đúng đường lối, quan điểm của Đảng, phù hợp với điều kiện đất nước, cần thống nhất nhận thức về một số vấn đề chủ yếu sau.
Một là, nhận thức về chức năng, nhiệm vụ của CLQP. Trong sự nghiệp bảo vệ Tổ quốc, Đảng định ra đường lối, các quan điểm, mục tiêu và các chủ trương lớn… và để tổ chức thực hiện các mục tiêu, chủ trương đó cần có các chiến lược, kế hoạch chiến lược. CLQP là “văn kiện cơ bản” để Đảng, Nhà nước lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành công cuộc phòng thủ đất nước; chỉ đạo xây dựng nền quốc phòng toàn dân (QPTD), đấu tranh quốc phòng, ngăn chặn và đẩy lùi nguy cơ chiến tranh, đánh bại mọi âm mưu và hành động phá hoại, lấn chiếm, khuất phục, lật đổ chế độ XHCN của các thế lực thù địch. Vì thế, yêu cầu đặt ra là mọi cấp, mọi ngành phải hiểu rõ, nắm vững chức năng, nhiệm vụ của CLQP, những nội dung chủ yếu về quốc phòng; qua đó, tham mưu giúp Đảng, Nhà nước quản lý chặt chẽ mọi hoạt động phòng thủ quốc gia, chấp hành đúng Luật Quốc phòng; chỉ đạo xây dựng tiềm lực quốc phòng, lực lượng vũ trang (LLVT) nhân dân, xây dựng thế trận QPTD gắn với thế trận an ninh nhân dân; hợp đồng chặt chẽ và hướng dẫn các ngành kinh tế thực hiện phát triển đến đâu thì xây dựng và tổ chức hoạt động phòng thủ vững chắc đến đó. Trong lĩnh vực quốc phòng, CLQP có giá trị “pháp lệnh” đối với các chiến lược thuộc quyền; làm cơ sở để các ngành, các cấp chiến lược (quân khu, quân đoàn…) và các cơ quan chuyên trách xây dựng phương án, kế hoạch chiến lược phù hợp với nhiệm vụ, lĩnh vực được giao. Đồng thời, các cấp, các ngành cũng lấy đó làm căn cứ để phối hợp với nhau hình thành phương án, kế hoạch quốc gia, đảm bảo chuẩn bị đất nước về mọi mặt, giữ quyền chủ động trong phòng thủ, không để bị động, bất ngờ về chiến lược. Bên cạnh đó, CLQP còn bám sát mọi đối tượng tiềm tàng, chủ động hiệp đồng với các ngành tiến hành đấu tranh quốc phòng nhằm thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ QP-AN. Như vậy, CLQP là chiến lược cấp quốc gia, sự cụ thể hoá đường lối, chủ trương của Đảng, pháp luật Nhà nước trong lĩnh vực quốc phòng, là cơ sở để hoạch định các kế hoạch chiến lược; đồng thời, là cầu nối để đưa đường lối của Đảng về mặt quốc phòng vào cuộc sống.
Hai là, nhận thức về mối quan hệ của CLQP. Để bảo vệ Tổ quốc XHCN chúng ta có hệ thống các chiến lược, bao gồm: Chiến lược bảo vệ Tổ quốc, CLQP, Chiến lược quân sự (CLQS), Chiến lược an ninh… Các chiến lược này đều là chiến lược quốc gia, cùng thực hiện mục tiêu chiến lược thống nhất nên có mối quan hệ, tác động qua lại lẫn nhau, nhưng không đồng nhất với nhau. Vì vậy, xác định đúng mối quan hệ giữa CLQP với các chiến lược khác có ý nghĩa quan trọng trong việc xác định chức năng, nhiệm vụ và phạm vi, cấp độ chỉ đạo, hoạt động, tránh chồng chéo, nhầm lẫn trong tổ chức thực hiện. Trong quan hệ với CLQP, Chiến lược bảo vệ Tổ quốc là chiến lược quốc gia ở cấp độ cao nhất, bao trùm nhất, chỉ đạo toàn bộ sự nghiệp bảo vệ Tổ quốc trên tất cả các lĩnh vực: chính trị, kinh tế, QP-AN và đối ngoại… Còn CLQP là chiến lược quốc gia ở cấp độ thứ hai, chuyên sâu vào lĩnh vực quốc phòng; quán triệt, cụ thể hoá Chiến lược bảo vệ Tổ quốc trong xây dựng nền QPTD và đấu tranh quốc phòng. Do đó, quan hệ giữa CLQP với Chiến lược bảo vệ Tổ quốc là quan hệ giữa bộ phận và tổng thể, giữa phục tùng và chỉ đạo; trong đó, CLQP là bộ phận hợp thành, giữ vai trò chủ đạo của Chiến lược bảo vệ Tổ quốc. Đối với Chiến lược quân sự, hiện nay vẫn có nhận thức đồng nhất giữa quốc phòng với quân sự, giữa CLQP và CLQS. Theo quan điểm của Đảng, CLQP tối ưu là giữ được đất nước mà không phải tiến hành chiến tranh, nên cần phát huy sức mạnh tổng hợp của đất nước cả chính trị, kinh tế, quân sự, văn hoá và đối ngoại… Trong thời bình, CLQP tiến hành đấu tranh quốc phòng, bảo vệ độc lập, thống nhất, toàn vẹn chủ quyền, lãnh thổ quốc gia bằng phương thức phi vũ trang là chính; còn CLQS giữ vị trí làm chỗ dựa, hậu thuẫn cho các hình thức đấu tranh khác. Đồng thời, CLQP chỉ đạo xây dựng CLQS, xây dựng LLVT, phát triển khoa học quân sự, nghệ thuật quân sự để sẵn sàng sử dụng trong chiến tranh như là giải pháp cuối cùng nếu không còn giải pháp nào khác. Khi chiến tranh xảy ra, CLQS sẽ giữ vai trò chủ đạo để thực hiện phương thức đấu tranh vũ trang là chủ yếu. Như vậy, CLQS là nòng cốt, là chiến lược tình thế của CLQP, nhưng không đồng nhất với CLQP. Nói như vậy không có nghĩa là hạ thấp vai trò của CLQS, mà phải thấy rằng CLQS có ý nghĩa quan trọng trong răn đe, ngăn ngừa và đẩy lùi nguy cơ gây chiến tranh của các thế lực thù địch.
Ba là, định hướng nội dung xây dựng CLQP Việt Nam. Xây dựng chiến lược nói chung, CLQP nói riêng, trước hết phải xuất phát từ đường lối, quan điểm của Đảng về bảo vệ Tổ quốc; truyền thống, kinh nghiệm quốc phòng, quân sự trong lịch sử dân tộc và kế thừa tinh hoa quốc phòng trên thế giới; đồng thời, phải gắn với điều kiện, tình hình cụ thể của đất nước, bối cảnh quốc tế trong một khoảng thời gian nhất định. Tuỳ theo cấp độ, phạm vi mà thời gian của CLQP có thể dài hay ngắn, thông thường là 10 năm; khi tình hình có đột biến, có thể bổ sung, điều chỉnh hoặc đề ra CLQP mới. Với khoảng thời gian đó và là chiến lược mới xây dựng lần đầu, cách tiếp cận của CLQP phải đi vào các vấn đề cơ bản theo trình tự: bối cảnh quốc tế và tình hình trong nước; xác định đối tượng, dự báo tình huống quốc phòng; mục tiêu, quan điểm, phương châm chỉ đạo, phương thức xây dựng và đấu tranh quốc phòng; nhiệm vụ và giải pháp chiến lược. Các nội dung của CLQP phải bám sát Nghị quyết Trung ương 8 (Khoá IX) về Chiến lược bảo vệ Tổ quốc trong tình hình mới, Nghị quyết Đại hội XI của Đảng, Luật Quốc phòng… và phải được cụ thể hoá về định hình, định tính, định lượng phù hợp với từng nội dung, mang tính lý luận, tính thực tiễn cao.
Về xác định đối tượng, phải trên nguyên tắc về xác định đối tượng đã được thể hiện trong Nghị quyết Trung ương 8 (Khoá IX) làm căn cứ để xác định. Trong đó, cần nghiên cứu phân thành hai loại đối tượng: lật đổ chế độ XHCN và xâm phạm chủ quyền, lãnh thổ quốc gia để thống nhất nhận thức và chuẩn bị lực lượng, phương án đối phó.
Về mục tiêu, cần xác định cả mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể, nhưng dù là mục tiêu nào cũng đều nhằm thực hiện mục tiêu cao nhất là: giữ vững hoà bình, ổn định để xây dựng đất nước. Đối với mục tiêu tổng quát, phải nhằm: ngăn chặn, đẩy lùi, đánh bại mọi âm mưu, hành động phá hoại, lấn chiếm, khuất phục, lật đổ chế độ XHCN…; ngăn chặn, đẩy lùi nguy cơ và sẵn sàng đánh bại chiến tranh xâm lược.
Về quan điểm, cần tập trung vào các nội dung sau: Thứ nhất, thực hiện nhiệm vụ quốc phòng là trách nhiệm của Đảng, Nhà nước và toàn dân, lấy LLVT nhân dân làm nòng cốt. Thứ hai, xây dựng nền QPTD toàn diện, độc lập, tự chủ, tự lực, tự cường ngày càng hiện đại; xây dựng sức mạnh quốc phòng tổng hợp với sức mạnh bên trong là nhân tố quyết định. Thứ ba, xây dựng LLVT vững mạnh; trong đó, tập trung xây dựng Quân đội nhân dân có chất lượng tổng hợp, sức mạnh chiến đấu ngày càng cao. Thứ tư, kết hợp chặt chẽ QP-AN với kinh tế trong từng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chính sách và trên từng địa bàn. Thứ năm, chủ động tăng cường hợp tác quốc tế về quốc phòng, vừa hợp tác, vừa đấu tranh, tránh xung đột, đối đầu, bị cô lập, lệ thuộc. Thứ sáu, giữ vững sự lãnh đạo tuyệt đối, trực tiếp về mọi mặt của Đảng, nâng cao hiệu quả quản lý Nhà nước về quốc phòng.
Về phương châm, phương thức, phải thể hiện được hai nội dung cơ bản: xây dựng nền QPTD và đấu tranh quốc phòng. Phương châm xây dựng phải tích cực, chủ động, vững chắc, thực hiện “trong ấm, ngoài êm”, “bảo vệ Tổ quốc từ xa” và kiên trì, kiên quyết đấu tranh. Phương thức xây dựng phải phát huy sức mạnh tổng hợp, xây dựng nền QPTD vững mạnh; đấu tranh toàn diện, kết hợp biện pháp phi vũ trang và vũ trang, lấy đấu tranh phi vũ trang là chính.
Về nhiệm vụ và giải pháp, cần tập trung đề xuất các nội dung về: giữ vững sự lãnh đạo của Đảng, nâng cao hiệu quả quản lý của Nhà nước; tăng cường tiềm lực quốc phòng; nâng cao chất lượng tổng hợp của LLVT; củng cố thế trận QPTD gắn với thế trận an ninh nhân dân; nâng cao hiệu quả đấu tranh quốc phòng và tăng cường đối ngoại, mở rộng hợp tác quốc phòng với các nước.
Bốn là, lộ trình xây dựng CLQP Việt Nam. Trên cơ sở quán triệt sâu sắc Nghị quyết Đại hội XI của Đảng, việc xây dựng CLQP cần được tiến hành khẩn trương, nhưng phải thận trọng, đúng quy trình. Xây dựng CLQP không phải là nghiên cứu một đề tài khoa học, với trách nhiệm của một vài cơ quan nghiên cứu, mà là trách nhiệm của lãnh đạo Đảng, Nhà nước, trực tiếp là Quân uỷ Trung ương, Bộ Quốc phòng. Vì vậy, lộ trình xây dựng phải theo trình tự: Bộ Quốc phòng định hướng những vấn đề cơ bản; cơ quan nghiên cứu xây dựng dự thảo. Tiếp đó, Bộ Quốc phòng chủ trì hội thảo ở các cơ quan, đơn vị theo quy định bảo mật; kết luận những vấn đề chính thông qua hội thảo để cơ quan dự thảo hoàn chỉnh. Văn bản CLQP phải được Quân uỷ Trung ương thông qua và báo cáo Bộ Chính trị. Xây dựng CLQP là công việc quan trọng, ở tầm vĩ mô nên cần tiếp tục được nghiên cứu, hoàn thiện trong thời gian tới.
1 – Từ điển Bách khoa Quân sự Việt Nam, Nxb. QĐND, H. 2004, tr. 214.
Giải Pháp Xây Dựng Chiến Lược Công Nghệ Thông Tin
Mạng Internet và những gì nó đại diện với tốc độ phát triển nhanh chóng đã ảnh hưởng rất lớn tới tốc độ suy nghĩ và hành động. Các nhà quản trị ngày nay phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, có thể dễ dàng chỉ ra nhưng lại hoàn toàn không dễ vượt qua. Các điều kiện kinh doanh vốn quen thuộc trước kia đã trở thành rào cản phát triển ví dụ như tái cơ cấu doanh nghiệp.
Suy nghĩ chiến lược đã trở thành một cụm từ quen thuộc hơn khi mà vấn đề tái cơ cấu doanh nghiệp đã mờ nhạt hơn và tính hiệu quả của hoạt động kinh doanh đã hạ thấp. Nhưvậy thì chiến lược để làm gì? Và CNTT có vị trí như thế nào để đạt được mục tiêu. Các nhà quản lý ngày này đã lĩnh hội nhiều hơn tư tưởng coi CNTT là một công cụ chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng chỉ tốt khi nó được sử dụng. Thậm chí tại Mỹ, theo một cuộc điều tra năm 1996 có tới 85% công ty không sử dụng công nghệ tiên tiến. Năm 1998, tại Anh, có tới 95% giám đốc thừa nhận rằng họ không thành thạo các kỹ năng trên Internet.
Tuy nhiên, CNTT tuy không còn mới mẻ nhưng vẫn là một công cụ vô cùng hữu ích để phân tích các chiến lược về sản phẩm và khách hàng dựa vào chi phí, giá sản phẩm hoặc so sánh giá. Tại hầu hết các công ty, những dữ liệu này có ở một bộ phận nào đó trong tổ chức. Tuy nhiên, hầu như không có công ty nào có thể nhanh chóng tìm kiếm và kết hợp được các dữ liệu này để phục vụ quá trình ra quyết định. Các thông tin được thu thập và cung cấp thông qua “kho dữ liệu” có thể giúp thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Chắc chắn rằng điều này sẽ tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên những khoản tiền tiết kiệm được không phải là mục đích chiến lược cuối cùng; kho dữ liệu tạo đà cho một mục tiêu chiến lược khác là thúc đẩy sự phát triển cho cả tổ chức. Mục tiêu đó càng trở nên quan trọng khi giá trị của cắt giảm chi phí trong dài hạn là không bền vững. Ví dụ có một công ty của Anh không ngừng theo đuổi chiến lược chi phí thấp trong ngành (cho dù họ không sử dụng từ “chiến lược”) bằng cách khai thác tối đa công nghệ. Vì vậy họ đã thâu tóm và qua mặt được các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ trên cho thấy, mở rộng quy mô kinh doanh mới là giá trị đích thực của chiến lược.
Công thức chiến thắng trên thị trường là mở rộng số lượng khách hàng, tăng doanh thu trên từng khách hàng trong khi giảm chi phí về vốn và các nguồn đầu vào khác. Cho đến nay thì vấn đề tăng số lượng khác hàng và doanh thu quan trọng hơn nhiều. Theo lời ông Jeffrey Rayport, giáo sư trường đại học Havard thì “Các công ty đang dẫn đầu trong ngành đều có cơ chế tự động giảm chi phí. Tiềm năng thực sự ở chỗ tập trung và tăng cường cho các mối quan hệ khách hàng.” Điều đó đặt ra một thách thức thực tế cho các giám đốc CNTT bởi vị họ có thể bị rớt lại phía sau trong các hành động nhanh chóng mang tính chiến lược
Phát biểu của ông Rayport đã được trích dẫn trong một bài báo trên tờ Business Week. Bài báo kết luận rằng trong thiểu số những nhà lãnh đạo CNTT mới thì “giám đốc tài chính cấp cao thường nổi lên với vai trò lãnh đạo trung tâm hơn là giám đốc thông tin cấp cao”. Ví dụ tại tập đoàn Johnson & Johnson, giám đốc tài chính cấp cao là người đứng sau xây dựng kho dữ liệu có tên Darwin. Đây là một hệ thống tinh vi phức tạp cho phép các giảm đốc trên 50 quốc gia có thể truy cập, sử dụng và phân tích khối lượng thông tin khổng lồ về tất các khoản nợ và hàng tồn kho. Công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khoẻ cũng thổng nhất lại việc tính lương tại một nơi, tiết kiệm gần 4/5 chi phí quản lý.
Những tiết kiệm như vậy thường dễ quyết định hơn là thực thi. Các giám đốc quản lý CNTT hiện tại đang ở vị trí rất thuận lợi: mặc dù vị trí này sẽ thuận lợi hơn nhiều nếu chính họ chứ không phải là các khách hàng, chủ động yêu cầu tiết kiệm thông qua những cải cách sâu rộng. Các giám đốc CNTT cũng cần phải nỗ lực hơn nhiều để theo đuổi các cơ hội chiến lược vì CNTT đang thúc đẩy một sự thay đổi mạnh mẽ về phương thức tiếp cận triển vọng phát triển của công ty.
Khai thác sự thay đổi lớn lao
Để khai thác được sự thay đổi to lớn này, các giám đốc phụ trách CNTT cần phải dẹp bỏ tự ái cá nhân để liên kết với các giám đốc bộ phận khác. Một trong những trở ngại lớn nhất đối với bước đột phá chiến lược là tư tưởng bài ngoại (tạm dịch – Not invented here factor). Ví dụ, một số giám đốc phụ trách CNTT bị ảnh hưởng sâu sắc bởi tư tưởng này kiên quyết chống lại việc tìm kiếm nguồn lực bên ngoài để trợ giúp, coi đó là hiểm hoạ đối với tổ chức do dù hậu quả là làm chậm lại tiến trình phát triển của công ty.
Trường hợp tồi tệ nhất là chiến lược CNTT mới được thông qua nhưng lại thất bại. Điều này sẽ mở cửa cho các giám đốc phụ trách các lĩnh vực khác lên nắm quyền điều hành. Những giám đốc này sẽ đòi hỏi thông tin như là một công cụ để vạch và duy trì chiến lược. Ban giám đốc không cần biết cụ thể về hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu quan hệ, phân tích xử lý trực tuyến, truy xuất dữ liệu v.v… nhưng cái họ muốn là lợi thu được lợi tích tối đa từ công nghệ kho dữ liệu này.
Tiềm năng của công nghệ mới đặt các doanh nghiệp trước một thách thức giống như phương pháp của Nhật đã từng đặt ra trước đây cho các doanh nghiệp phương tây. Cùng lúc đó, nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp thay đổi theo chiều hướng không có lợi đối với loại hình truyền thống. 2 nhân tố này có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau. Giống như chiếc điện thoại, công nghệ mới đã mở ra một phương thức làm việc khác hẳn.
Tuy vậy, biệt lập đang phải nhường chỗ cho cộng tác. Giám đốc nào không nhận ra sự thay đổi này sẽ bị thất bại giống như trước kia: trói chặt mình vào một cách suy nghĩ và hành động mà không để ý đến những thay đổi bên ngoài. Tốc độ phát triển của công nghệ rất nhanh dường như không thể dự đoán được. Tuy nhiên, các phần cứng và phần mềm đang hiện diện ngay trong văn phòng có thể trợ giúp các nhà quản lý nhanh chóng, tiện lợi và chính xác hơn nhiều; và những nhiệm vụ hiện tại chưa thực hiện sẽ sớm được hoàn thành.
Công nghệ mới sử dụng trong kinh doanh
Cuộc cách mạng công nghệ bắt đầu diễn ra với biên độ lớn vào đầu thế kỷ 20. Lịch sử công nghệ hỗ trợ kinh doanh được đánh dấu bởi sự xuất hiên của: điện thoại và những công nghệ hỗ trợ như in, telex, băng giấy điện báo; máy đánh chữ, máy photocopy; máy làm tính cộng và sau đó là máy tính điện tử và cuối cùng là máy vi tính. Những công cụ này thay đổi hoàn toàn phương thức làm việc trước kia nhất là trong quản lý ví dụ như hệ thống thanh toán. Sử dụng hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử, các công ty có thể nhận đơn đặt hàng, giao hàng và thanh toán không cần đến giấy tờ ghi sổ. Không ai sống và làm việc trong một công ty trên toàn thế giới lại không bị ảnh hưởng bởi cuộc cách mạng này.
Năm 1992, 25% giao dịch của Mỹ được thanh toán điện tử. Tới năm 2004, khi công nghệ giao thức Internet kế tục, tỷ lệ này là 58%. Theo một tờ báo của Mỹ chẳng mấy chốc mọi giao dịch sẽ được thực hiện qua Internet. Rõ ràng rằng, tốc độ thay đổi công nghệ này đang diễn ra rất nhanh và tuỳ thuộc vào từng ngành. Tuy nhiên, theo ông Percy Barnevik, tất cả các ngành đều chịu ảnh hưởng bởi CNTT nhất là trong 2 vòng 2 thập kỷ gần đây.
Trong cuộc đời làm kinh doanh, các nhà quản lý đã thấy sự chuyển đổi vô cùng to lớn. Ban đầu là các máy tính trung ương và các máy trạm được viết chương trình riêng còn nhiều hạn chế. Sau đó hàng loạt các bộ xử lý, chương trình ứng dụng, hệ thống, máy tính để bàn, máy tính xách tay xuất hiện để lựa chọn. Hơn nữa sự lựa chọn này cần phải được xem xét cẩn thận bởi các máy móc đó có thể bị lạc hậu ngay khi vẫn đang sử dụng.
Suy nghĩ lỗi thời
CNTT đang lan tràn khắp nơi buộc các doanh nghiệp phải thay đổi cho dù nhiều nhà quản lý không hưởng ứng. Đối với nhiều người, công nghệ tiên tiến không được xem là một cơ hội mà lại là hiểm hoạ. Do vậy không chỉ hệ thống máy móc lỗi thời mà những suy nghĩ lạc hậu còn nguy hiểm hơn. Những suy nghĩ như vậy làm nới rộng khoảng cách giữa lợi ích mà hệ thống thông tin mang lại với những gì thực sự thu được. Tương tự giữa chiến lược kinh doanh và kết quả hoạt động thực tế cũng có khoảng cách lớn. Tuy vậy khoảng cách giữa chiến lược và kết quả chắc chắn sẽ thu hẹp đáng kể khi khoảng cách về thông tin cũng được thu hẹp. Nhưng đây không phải là vấn đề hô hào hay khẩu hiệu mà phải được thực hiện.
Các giám đốc cấp cao thường quá chú ý tìm kiếm những ý tưởng thay thế mà quên mất đối tượng chính phải thay đổi là hành vi. Điều này lại chịu ảnh hưởng của những điều kiện bên ngoài không kiểm soát được. Nếu người được phân quyền thực hiện một nhiệm vụ nào đó nhưng họ lại chỉ được cung cấp những thông tin hay công nghệ lạc lậu thì họ sẽ không thể làm gì để cải thiện những điểm yếu của mình. Điều đó có thể là lỗi trực tiếp của bộ phận CNTT. Tuy nhiên, lỗi sâu xa hơn nằm ở cấp cao hơn. Nếu một giám đốc cấp cao và những người trong ban lãnh đạo thấy ngần ngại đối với CNTT, làm việc theo nhóm, quá trình ra quyết định được chia sẻ thì sẽ không bao giờ có cuộc cách mạng trong doanh nghiệp. Muốn đưa một chương trình CNTT vào doanh nghiệp, điều cần thiết không chỉ là cam kết của những người đứng đầu mà họ còn phải thực sự tham gia vào quá trình đó từ đầu đến cuối.
Giám đốc điều hành Peter Sole nhấn mạnh rằng, quá trình phát triển kinh doanh từ tương đối ổn định tới thay đổi liên tục và tạm ngừng đòi hỏi một sự thay đổi về trọng tâm chiến lược và phong cách lãnh đạo. Nó cũng ngụ ý rằng CNTT phải được sử dụng theo cách khác nhau và bộ phận hệ thống thông tin có vai trò khác biệt. Bộ phận này phải chung sống với những thay đổi không ngừng – bao gồm cả chịu đựng lẫn sử dụng những thay đổi đó. Điều đó cho thấy CNTT là mũi nhọn trong quá trình cải cách do dù ban lãnh đạo có thông qua chiến lược gì đi chăng nữa.
Hiện tại, có khá nhiều nhà quản lý hệ thống thông tin để thực hiện chiến lược CNTT như các nhà quản lý cơ sở hạ tầng, môi giới thông tin. Tất cả họ đều trở nên hoà nhập với công việc kinh doanh. Đây chính là chìa khoá cho toàn bộ quá trình đổi mới. Cuộc cách mạng đó dựa trên việc tích hợp toàn bộ các quy trình và những người đứng đầu mỗi quy tình đó. CNTT chiếm vị trí tối quan trọng do cung cấp phương tiện để liên kết các quy trình với nhau.
Mạng, phần mềm nhóm, Website, mạng Intranet và Extranet sẽ thúc đẩy sự thay đổi đáng kể. Tuy nhiên mục tiêu chính vẫn là hướng sự đổi mới đó theo chiều hướng tích cực. Các nhà lãnh đạo đều nhận thấy yêu cầu đó nhưng để chuyển từ ý tưởng đến hiện thực không phải chuyện một sớm một chiều
Theo internet
20
Chiến Lược Marketing Cho Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ: Làm Gì Để Chiến Thắng?
Hiểu được điều đó, với kinh nghiệm tư vấn triển khai Marketing Online thành công cho nhiều doanh nghiệp, chúng tôi đã đúc kết những kinh nghiệm thực tiễn, hi vọng nó sẽ hỗ trợ giúp các doanh nhân định hình được hướng đi, chiến lược để phát triển marketing cho công ty đi đến thành công.
Chiến lược Marketing Online 1: Triển khai đa kênh, yếu tố sống còn cho Marketing
Do đó khi xây dựng chiến lược Marketing Online các doanh nghiệp cần lên định hướng cho việc xây dựng đa kênh sẽ giúp các kênh liên kết với nhau tạo thành hiệu quả tối đa và tránh phụ thuộc vào một kênh duy nhất.
Chiến lược Marketing Online 2: Định vị, truyền thông thương hiệu mọi lúc, mọi nơi
Đầu tiên bạn cần “ĐỊNH VỊ” được thương hiệu của bạn sẽ phục vụ cho phân khúc khách hàng nào? Điểm khác biệt của thương hiệu bạn là gì? Làm thế nào để khách hàng nhớ đến bạn thay vì đối thủ?
Chiến lược Marketing Online 3: Xây dựng nội dung Media chuyên nghiệp
Do đó ngay từ ban đầu phải có chiến lược nội dung cụ thể cho các chiến dịch Marketing, bài viết, hình ảnh, video phải nêu bật được điểm khác biệt, điểm thu hút của sản phẩm, dịch vụ. Cần chuẩn bị nhân sự chuyên nghiệp cho từng mảng để có thể đưa ra các nội dung marketing chất lượng nhất.
Công ty nội thất nhựa Hải Minh đã triển khai nhiều hoạt động Marketing trong một thời gian dài, chi phí dành cho Marketing tiêu tốn lớn nhưng chưa mang lại hiệu quả mặc dù có cả nhân sự Marketing tại công ty lẫn thuê ngoài Marketing. Sau khi nhận định điểm yếu trong Marketing của Công ty nội thất nhựa Hải Minh là nội dung chưa được các đội Marketing trước đây chăm chút kỹ lưỡng, do chỉ tập trung vào việc kéo khách hàng đến website nhưng khi khách vào web lại không tìm thấy và thiếu thông tin về sản phẩm mình cần. Do đó sau khi bổ sung đầy đủ sản phẩm, đưa hình ảnh hấp dẫn, chân thực về các loại nội thất, mô tả sản phẩm đầy đủ, lượng khách hàng liên hệ và đặt hàng ngay lập tức tăng 60% mà chưa cần tối ưu đối tượng khách hàng trên các kênh Online.
Chiến lược Marketing Online 4: Đánh ngách thay vì đánh trực diện: Tập trung Marketing du kích.
Với sự phát triển ngày càng lớn mạnh của thị trường Việt Nam, việc cạnh tranh với các doanh nghiệp đã phát triển lâu năm và tiềm lực lớn trở nên vô cùng khó khăn, rủi ro, do đó việc tìm ra ngách riêng của mình là một việc vô cùng quan trọng, sẽ giúp doanh nghiệp tập trung được năng lực, tiềm lực tài chính và Marketing để trở thành người dẫn đầu trong phân khúc của mình.
Trúc Chỉ Hà Nội là công ty chuyên cung cấp dòng tranh cao cấp Trúc Chỉ, một dòng tranh mới làm từ bột tre và giấy, mỗi bức tranh đều là độc bản và có giá từ vài chục đến vài trăm triệu. Sau khi nhận định nếu trực tiếp bán tranh thì đối tượng khách hàng chỉ là những người yêu tranh, hiểu về nghệ thuật nhưng số lượng người đủ khả năng tài chính mua tranh sẽ rất thấp. Do đó công ty đã kết hợp tranh trúc chỉ với nội thất không gian thờ, tạo nên điểm độc đáo cho không gian thờ mà không đối thủ nào cạnh tranh được, hơn nữa có thể mở rộng tập khách hàng lớn hơn rất nhiều, từ đó đội ngũ Marketing đã tập trung lọc dữ liệu các khách hàng quan tâm đến thiết kế không gian thờ phụng và triển khai các kênh tiếp cận chính xác đến nhóm đối tượng này trên: Google tìm kiếm (Với các từ khóa về thiết kế không gian thờ), Facebook (với những hình ảnh rất đẹp về không gian thờ kết hợp tranh trúc chỉ), Google banner, youtube… Giúp doanh nghiệp tăng trưởng 200% mỗi năm.
Chiến lược Marketing Online 5: Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ
Với kinh nghiệm triển khai Marketing lâu năm cho các doanh nghiệp, chúng tôi đúc rút ra một điểm chung của các doanh nghiệp thành công bền vững chính là chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt, không ngừng hoàn thiện và nâng cao. Dù bạn Marketing giỏi đến đâu, ngân sách lớn ra sao nhưng chất lượng sản phẩm, dịch vụ kém thì sẽ khiến chi phí Marketing ngày càng lớn do khách hàng cũ không quay lại và phải liên tục tìm kiếm khách hàng mới, khách hàng đã dùng rỉ tai nhau về chất lượng sản phẩm, sẽ khiến doanh nghiệp ngày càng đi xuống. Ngược lại với những doanh nghiệp đầu tư nâng cao chất lượng liên tục, đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt thì sẽ ngày càng khẳng định thương hiệu, doanh số tăng trưởng bền vững, hiệu quả marketing ngày càng được nâng cao.
Cập nhật thông tin chi tiết về Xây Dựng Chiến Lược Doanh Nghiệp trên website Phauthuatthankinh.edu.vn. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!