Bạn đang xem bài viết Tiểu Luận Chức Năng Kiểm Soát Của Quản Trị được cập nhật mới nhất tháng 12 năm 2023 trên website Phauthuatthankinh.edu.vn. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất.
1 Tiểu luận Chức năng kiểm soát của quản trị 2 LỜI MỞ ĐẦU Sau khi tiến hành các chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh đạo thì mô hình hoạt động của doanh nghiệp vẩn chưa hoàn chỉnh. Do vậy nhà quản trị phải tiến hành giám sát và đánh giá công việc nhằm hạn chế tới mức tối đa các sai sót, hay có thể nói nhà quản trị đã tiến hành chức năng kiểm soát. Kiểm soát là mối nối cuối cùng trong chuỗi các hoạt động của nhà quản trị. Kiểm soát là cách duy nhất để nhà quản trị biết được họ có đạt được mục tiêu của tổ chức đặt ra không, cũng như lý do tại sao được hoặc không đạt được. Đối với hầu hết mọi người, từ “kiểm tra”, “kiểm soát” thường mang ý nghĩa tiêu cực, kiềm chế, thúc ép, định ranh giới, theo dõi hoặc lôi kéo. Nhiều nhân viên hay khách hàng thường không bằng lòng với những hoạt động kiểm tra, kiểm soát bởi vì chúng ảnh hưởng đến giá trị của sự tự do và tính cá nhân. Vì lý do này, kiểm soát thường là tâm điểm của tranh luận và những đấu tranh chính sách trong tổ chức. Tuy nhiên, kiểm soát là cần thiết và hữu ích. Kiểm soát hiệu quả là một trong số các bí quyết để gia tăng lợi nhuận của các công ty lớn. Kiểm soát là một chức năng mà mọi nhà quản trị đều phải thực hiện dù rằng kết quả công việc của các bộ phận do họ quản lý đều đạt đúng theo kế hoạch đề ra. Nhà quản trị không thể xác định mức độ hoàn thành công việc của bộ phận nếu không đo lường được việc đã thực hiện và so sánh với tiêu chuẩn. Nó còn giúp các nhà quản trị nhận thấy những khiếm khuyết trong hệ thống của tổ chức, trên cơ sở đó có thể đưa ra những quyết định điều chỉnh kịp thời. Mặt khác, các hoạt động kiểm soát đảm bảo cho sự tồn tại và duy trì tính hiệu quả của mỗi cá nhân, mỗi nhóm, mỗi bộ phận và tổ chức. Một hệ thống kiểm soát hữu hiệu sẽ thúc đẩy và cho phép mỗi nhân viên tự kiểm soát bản thân hơn là chịu sự kiểm soát từ người khác. Chính sự tự giác sẽ giúp công việc được hiệu quả hơn. Do đó, có thể nói chức năng kiểm soát là một chức năng cơ bản của quản trị. Chính vì sự quan trọng và cần thiết này, nhóm đã quyết định chọn chức năng kiểm soát làm đề tài của bài tiểu luận. 3 I. Khái niệm và vai trò của kiểm soát I.1. Khái niệm Sau khi các mục tiêu đã được xác lập, các kế hoạch đã được hoạch định, cơ cấu tổ chức được xác định và nhân viên được tuyển dụng, đào tạo và khuyến khích làm việc thì sai sót vẫn có thể xảy ra. Để đảm bảo cho mọi việc đi đúng hướng, nhà quản trị phải giám sát và đánh giá kết quả công việc. Kết quả thực tế phải được so sánh với những mục tiêu đã xác lập trước đó để nhà quản trị có thể đưa ra những hoạt động cần thiết, đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức đi đúng quỹ đạo. Quá trình giám sát, so sánh và hiệu chỉnh là những nội dung của chức năng kiểm soát. Kiểm soát là một tiến trình gồm các hoạt động giám sát nhằm đảm bảo rằng các hoạt động đó được thực hiện theo đúng như kế hoạch và điều chỉnh những sai sót quan trọng. Tất cả các nhà quản trị đều có trách nhiệm trong tiến trình kiểm soát cho dù các bộ phận của họ có được thi hành tốt như kế hoạch đề ra hay chưa. Các nhà quản trị không thể thật sự hiểu hết các bộ phận của họ đã được thực hiện đúng hay chưa cho đến khi họ đã đánh giá những hoạt động nào đã hoàn thành và so sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn đã được đề ra trước đó. Theo khoa học quản trị thì thường có hai tầng kiểm soát trong một doanh nghiệp là: Kiểm soát của chủ sở hữu đối với người quản lý công ty (corporate governance) và kiểm soát của người quản lý công ty đối với toàn bộ hoạt động trong phạm vi mình quản lý (internal control). Ở tầng thứ nhất, đại hội đồng cổ đông, cơ quan quyền lực cao nhất của doanh nghiệp (công ty cổ phần), đề ra ban kiểm soát. Ở những công ty nước ngoài có quy mô lớn, thậm chí người ta lập ra một ủy ban kiểm soát (audit committee) có thể gồm 5-7 thành viên hoặc nhiều hơn nữa. Ban kiểm soát này được đại hội đồng cổ đông trả tiền, có nhiệm vụ kiểm soát tất cả những hoạt động của hội đồng quản trị 4 (HĐQT). Nếu phát hiện HĐQT có hành vi sai trái, ban kiểm soát sẽ báo cáo đại hội đồng cổ đông để cơ quan này xử lý, kể cả cách chức, miễn nhiệm HĐQT. Đến lượt mình, HĐQT cũng đề ra một ban kiểm soát để giám sát hoạt động của tổng giám đốc, trong đó có hai hoạt động quan trọng là hoạt động tài chính và việc thực thi chiến lược, nghị quyết của HĐQT… Ví dụ, HĐQT quyết năm nay chỉ đầu tư vào du lịch mà tổng giám đốc lại ôm tiền đầu tư chứng khoán thì lúc đó ban kiểm soát phải tuýt còi, uốn nắn ngay. Tuy nhiên, ở Việt Nam, phần lớn ở các công ty cổ phần, chủ tịch HĐQT kiêm luôn tổng giám đốc nên việc lập ra ban kiểm soát thứ hai này là không cần thiết. Trong trường hợp như vậy, ban kiểm soát của đại hội đồng cổ đông không chỉ có bổn phận giám sát HĐQT mà còn nhận thêm nhiệm vụ kiểm soát hoạt động của tổng giám đốc. Ở tầng kiểm soát tiếp theo, để giám sát hoạt động của cấp dưới, tổng giám đốc cũng lập ra một bộ phận kiểm soát nội bộ mà các thành viên trong đó được gọi là kiểm toán viên nội bộ (internal auditor). Những kiểm toán viên nội bộ thay mặt tổng giám đốc có thể kiểm tra bất cứ ai, bất cứ bộ phận nào tại công ty. Công việc kiểm tra của họ chủ yếu gồm ba loại: Thứ nhất là kiểm soát việc tuân thủ (pháp luật nhà nước, quy chế công ty – compliance audit). Thứ hai là kiểm soát tài chính (financial audit). Và cuối cùng là kiểm soát hoạt động (operation audit). Trong trường hợp công ty có một hệ thống quy chế nội bộ rất tốt, tức quản lý bằng quy chế nhiều hơn bằng thói quen, cảm tính thì kiểm soát nội bộ cũng gần như đồng nghĩa với kiểm soát việc tuân thủ, vì nếu tuân thủ đầy đủ quy chế tức là đã thực thi đúng phận sự. Một số phẩm chất cần có ở người kiểm soát Hoạt động kiểm soát muốn đạt hiệu quả, người được giao trọng trách kiểm soát phải hội tụ được một số phẩm chất quan trọng như sau: – Phải am hiểu ngành, nghề. Ví dụ, kiểm soát tuân thủ thì phải am hiểu về luật lệ; kiểm soát về tài chính thì phải có chuyên môn kế toán-tài chính hoặc công ty hoạt động về dầu khí thì phải có kiến thức về lĩnh vực dầu khí… 5 – Phải có tính hoài nghi nghề nghiệp. Điều này cũng giống bác sĩ nhìn đâu cũng thấy vi trùng. Người làm kiểm soát nhìn đâu cũng phải thấy sai sót, có như vậy mới phát hiện ra sai sót. – Phải khách quan (tôn trọng sự thật). Muốn khách quan thì cần phải độc lập (về kinh tế, quan hệ, công việc…). Tuy nhiên, ban kiểm soát cũng như kiểm toán nội bộ không phải là tất cả. Chúng chỉ là một bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát công ty. Có ý kiến ngộ nhận rằng chúng được lập nên để chống thất thoát tiền bạc, tài sản của doanh nghiệp. Hiểu như vậy thì đơn giản quá. Một hệ thống kiểm soát hiệu quả phải đảm bảo rằng các hoạt động được hoàn thành theo đúng những phương pháp mà có thể đạt được như mục tiêu của tổ chức đề ra. Hệ thống kiểm soát hữu hiệu là một hệ thống mà ở đó mọi người đều phải làm việc hết mình và không ai dám làm bậy, đồng thời giúp doanh nghiệp hạn chế tối đa rủi ro trên con đường hướng đến mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Mọi cơ chế và quy chế mà doanh nghiệp đưa ra và xây dựng đều hướng đến một hệ thống kiểm soát như vậy. Mất mát tài sản chỉ là một chuyện rất nhỏ trong chuyện làm bậy đó thôi. Cũng giống như thời xưa ở Trung Quốc người ta nói có ba loại quan: quan thái bình, quan tham và quan đúng nghĩa. Quan thái bình không làm bậy nhưng không làm gì cả. Quan tham thì làm bậy. Còn quan đúng nghĩa là làm việc hết mình vì vua, vì nước. Trong doanh nghiệp cũng vậy, mọi người không làm bậy nhưng nếu không làm việc hết mình thì cũng như quan thái bình. Lúc đó thiệt hại có thể còn cao gấp hàng trăm, hàng ngàn lần tài sản thất thoát do làm bậy. Những cách tiếp cận đối với hoạt động kiểm soát Có 3 cách tiếp cận đối với hoạt động kiểm soát là: – Kiểm soát thị trường: Là một cách tiếp cận về kiểm soát trong đó sử dụng cơ chế thị trường bên ngoài như cạnh tranh giá cả, thị phần tương đối, để thiết lập nên tiêu chuẩn sử dụng trong hệ thống kiểm soát. Phương thức này thường được sử dụng bởi các tổ chức mà trong đó các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty rất rõ ràng và khác biệt và ở đó sự cạnh tranh trên thị trường là đáng kể. Trong những điều kiện đó, các phân bộ của một công ty thường được chuyển thành những trung tâm lợi 6 nhuận và được đánh giá bởi tỷ lệ phần trăm trong tổng lợi nhuận chung thu được mà mỗi phân bộ đó đóng góp. – Kiểm soát hành chính: là phương pháp tiếp cận tập trung vào quyền hạn dựa trên các quy định hành chính, luật lệ, thủ tục và các chính sách. Cách kiểm soát này dựa trên việc tiêu chuẩn hóa các hoạt động, bản mô tả công việc chi tiết, và các cơ chế hành chính khác như ngân quỹ đảm bảo rằng các nhân viên thể hiện cách cư xử đúng mực và đạt được các tiêu chuẩn hoạt động. – Kiểm soát nhóm: điểu chỉnh hành vi của nhân viên bằng các giá trị chia sẻ, các chuẩn mực, truyền thống, lễ nghi, niềm tin và các khía cạnh khác của văn hóa tổ chức. Hình thức này được sử dụng bởi các tổ chức trong đó các nhóm hay tổ đội được sử dụng và công nghệ thay đổi nhanh chóng. Hầu hết các tổ chức, công ty không chỉ dựa hoàn toàn vào một trong những cách kiểm soát trên khi thiết kế một hệ thống kiểm soát phù hợp. Thay vì vậy, ngoài việc sử dụng các biện pháp kiểm soát thị trường, các tổ chức lựa chọn việc lựa chọn kiểm soát hành chính hoặc kiểm soát nhóm. Điều then chốt là thiết kế một hệ thống để giúp cho các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra một cách hiệu quả và hiệu suất. I.2. Kiểm soát là hoạt động hết sức quan trọng Lý do thứ nhất, việc hoạt động có thể được hoàn thành, cấu trúc tổ chức có thể tạo nên sự thuận tiện hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu, và nhân viên có thể được khuyến khích bởi các nhà lãnh đạo giỏi, nhưng vẫn không có sự đảm bảo nào các hoạt động sẽ được thực hiện như kế hoạch và có thể đạt được đúng như mục tiêu mà các nhà quản trị theo đuổi trong thực tế hay không. Do đó, hoạt động kiểm soát rất quan trọng vì nó là sự kết nối cuối cùng trong chức năng quản trị. Đó chính là cách duy nhất để các nhà quản trị có thể biết được mục đích của tổ chức đề ra có được thực hiện hay không. Gía trị căn bản nhất của chức năng kiểm soát, tuy nhiên phụ thuộc vào các hoạt động hoạch định và ủy quyền. Một nhà quản trị giỏi cần phải theo dõi để đảm bảo rằng những gì người khác phải làm sẽ được làm trong thực tế, và đảm bảo rằng các mục tiêu đang được thực hiện. Trên thực tế, hoạt động kiểm soát là một tiến trình liên tục và các hoạt động kiểm soát các hoạt động cung cấp 7 một sự kết nối quan trọng với việc hoạt động. Nếu các nhà quản trị không kiểm soát, họ không thể biết được các mục tiêu và các kế hoạch họ đề ra có đạt được như mong muốn hay không và hành động tiếp theo cần làm là gì. Một lý do khác để nói việc kiểm soát là quan trọng là việc các nhà quản trị ủy thác quyền hạn và ủy quyền nhân viên. Rất nhiều nhà quản trị miễn cưỡng giao quyền cho nhân viên của họ vì họ sợ rằng nhân viên của họ sẽ làm sai và người gánh trách nhiệm lại chính là họ. Do đó, nhiều nhà quản trị cố tình làm việc một mình để tránh ủy quyền hoặc trao quyền. Tuy nhiên, sự miễn cưỡng này có thể làm giảm bớt nếu các nhà quản trị xây dựng một hệ thống kiểm soát hiệu quả. Một hệ thống kiểm soát như vậy có thể cung cấp thông tin và phản hồi về hoạt động của nhân viên. Vì vậy, một hệ thống kiểm soát hiệu quả là quan trọng bởi vì các nhà quản trị cần phải ủy thác trách nhiệm và ủy quyền cho nhân viên ra các quyết định. Nhưng vì các nhà quản trị là người chịu trách nhiệm cuối cùng đối với các kết quả hoạt động, họ cũng cần một cơ chế phản hồi mà hệ thống kiểm soát có thể cung cấp cho họ. Xét riêng đến công ty cổ phần (CTCP), tại sao lại tồn tại Ban kiểm soát (BKS)? Nếu tạm coi CTCP là một “nhà nước” thu nhỏ, thì đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) đóng vai trò là cơ quan lập pháp – nơi quyết định phương hướng phát triển và những vấn đề trọng đại khác của công ty; HĐQT và BGĐ được coi là cơ quan hành pháp – nơi điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày; còn BKS đóng vai trò của cơ quan tư pháp – có nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát hoạt động của HĐQT và BGĐ. Cách ví von này có thể giúp chúng ta dễ mường tượng ra vai trò của BKS trong mối quan hệ với các bộ phận khác trong CTCP, nhất là trong vai trò “kiềm chế và đối trọng” với HĐQT và BGĐ. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự ra đời của BKS, trong đó có hai nguyên nhân chủ yếu là sự phức tạp trong quá trình quản lý công ty và quan hệ giữa các cổ đông và sự tách biệt giữa chủ sở hữu và người điều hành trực tiếp CTCP. 8 Khi quy mô các CTCP nhỏ, số lượng cổ đông ít, thường không có sự tách biệt giữa chủ sở hữu và người điều hành trực tiếp, mà các cổ đông thường đồng thời là người điều hành công ty, tức là ĐHĐCĐ sẽ đồng thời là thành viên của HĐQT. Tuy nhiên, khi quy mô công ty lớn hơn, số lượng cổ đông nhiều hơn, sự điều hành và quản lý công ty trở nên phức tạp và do đó, cần có một đội ngũ quản trị chuyên nghiệp. Từ đây, người điều hành trực tiếp công ty có thể không đồng thời là chủ sở hữu công ty nữa. Mối lo ngại của các cổ đông – người sở hữu thực sự của công ty – về việc điều hành công ty của HĐQT và BGĐ là một mối lo ngại chính đáng và có cơ sở. Đây là một trong những lý do dẫn đến sự ra đời của BKS. Theo điều 95, Luật Doanh nghiệp hiện hành, BKS sẽ phải được thành lập khi công ty có trên 11 cổ đông là cá nhân hoặc có cổ đông là tổ chức sở hữu trên 50% tổng số cổ phần của công ty. Với các chức năng được quy định trong Luật Doanh nghiệp và điều lệ của công ty, BKS thực hiện việc giám sát HĐQT, BGĐ (giám đốc hoặc tổng giám đốc) trong việc quản lý và điều hành công ty, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính cũng như thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm và sáu tháng của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của HĐQT. Như đã nêu ở trên, với chức năng là một “cơ quan tư pháp” trong một “nhà nước thu nhỏ”, để có thể giám sát HĐQT và BGĐ, BKS cần phải độc lập. Sự độc lập này cần được thể hiện trong việc thành lập và hoạt động của BKS. Thông qua việc thực hiện chức năng của mình, BKS sẽ đảm bảo rằng các quyết định của HĐQT và BGĐ là phù hợp với pháp luật, với các nghị quyết của ĐHĐCĐ và bảo vệ lợi ích của các cổ đông. Chính vai trò bảo vệ cổ đông, bảo vệ nhà đầu tư là lý do cho sự ra đời, tồn tại và hoạt động của BKS. I.3. Vai trò của kiểm soát – Kiểm soát nhằm làm sáng tỏ những kết quả đã thực hiện, căn cứ vào đó mà nhà quản trị xác định được thứ tự ưu tiên để từ đó có tác động điều chỉnh. 9 – Dự đoán được chiều hướng hoạt động chính của từng bộ phận hay của toàn bộ hệ thống quản trị. – Phát hiện kịp thời những bộ phận sai sót, căn cứ vào đó mà xác định trách nhiệm, quyền hạn, chức năng để có sự điều chỉnh kịp thời. – Đáp ứng được yêu cầu báo cáo cụ thể và chính xác những con số đáng tin cậy lên những nhà quản trị cấp cao để đối chiếu với mục tiêu kế hoạch đề ra. – Là những căn cứ để nhà quản trị ra quyết định cần thiết, kịp thời và chính xác nhằm giảm đến mức thấp nhất tổn thất, để đem lại hiệu quả cao nhất. II. Tiến trình kiểm soát II.1. Đo lường kết quả thực hiện Đo lường việc thực hiện nhiệm vụ là sử dụng theo các tiêu chuẩn để xác định kết quả thực hiện tại một thời điểm được xác định, để phát hiện được những sai lệch có thể xảy ra và tránh được chúng bằng những phương thức hành động thích hợp. Nếu các chỉ tiêu được vạch ra một cách thích hợp, và nếu các phương tiện có khả năng xác định một cách chính xác các cấp dưới đang làm gì, thì đánh giá việc thực hiện thực tế và khả năng thực hiện tương đối dể dàng. Có nhiều loại hoạt động khác nhau, có loại có thể xây dựng tiêu chuẩn dễ dàng, có loại hoạt động không thể định lượng được, đối với loại này đo lường kết quả thực hiện là khó khăn. Trên thực tế, để đo lường những hoạt động có thể xác định được chỉ tiêu cụ thể, người ta dựa trên những tiêu chuẩn mờ như: sức mạnh của doanh nghiệp là không có đình công, tập thể đoàn kết và làm việc tự giác, tinh thần hợp tác cao. Việc đánh giá theo tiêu chuẩn mờ cần phải được kết hợp với việc đánh giá theo tiêu chuẩn đã được định lượng rõ ràng thì việc đánh giá chung mới được coi là thích hợp. Ví dụ: nếu người ta có thể đo lường số sản phẩm của một phân xưởng sản xuất một cách tương đối dể dàng, thì ngược lại rất khó để kiểm tra công việc của Phòng Giao tế công cộng trong xí nghiệp. Gặp trường hợp này, các nhà quản trị thường dùng những tiêu chuẩn gián tiếp như là thái độ của báo chí và công chúng đối với xí nghiệp, hay uy tín của xí nghiệp trong xã hội. Đề rút ra được những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng 10 những công cụ hợp lý. Tần số của sự đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra. Ví dụ: trong nhà máy công nghiệp, mức độ xả khói ra không khí được giám sát liên tục, nhưng sự tiến bộ trong việc thực hiện mục tiêu mở rộng sản xuất được các nàh quản trị cấp cao xem xét một hoặc hai lần trong năm. Tương tự như vậy, người chủ của một cửa hàng cần thường xuyên giám sát thái độ phục vụ của các nhân viên bán hàng nhưng chỉ xem xét tình hình cân đối tài sản một tháng hoặc một quý một lần. Vì người tiến hành giám sát, đo lường sự thực hiện với người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thống hợp lý giữa họ. II.2. So sánh kết quả thực hiện với chỉ tiêu Bước so sánh giúp xác định mức độ chênh lệch giữa kết quả thực tế và tiêu chuẩn. Các so sánh là cần thiết để xác định liệu rằng điều gì đang xảy ra có phải là những điều nên xảy ra hay không. Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản trị có thể kết luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Nếu kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì sự điều chỉnh sẽ có thể là cần thiết. Sự sai lệch này có thể phát sinh theo hai chiều hướng khác nhau, hoặc thực tế lớn hơn “chuẩn” hoặc nhỏ hơn “chuẩn” qui định. Chiều hướng nào đựơc xem là hiện tượng tốt hay không tốt còn tùy thuộc vào chỉ tiêu so sánh, nếu lợi nhuận thực tế lớn hơn kế hoạch thì đó là hiện tượng tốt, ngược lại giá thành sản phẩm lớn hơn kế hoạch được xem là hiện tượng không tốt. Một số sự khác biệt như: tăng doanh thu, tăng thị phần, giảm chi phí,… được xem là tín hiệu tốt của kết quả công việc; một số khác như tỷ lệ hàng phế phẩm tăng, giảm lợi nhuận,…lại được xem là tín hiệu đáng lo ngại. Như vậy, nhà quản trị cần xác định được phạm vi thay đổi có thể chấp nhận được. Những khác biệt không nằm trong phạm vi này đều có ý nghĩa và cần quan tâm. Trong bước này, nhà quản trị cần chú ý đến phạm vi và chiều hướng của sự thay đối. 11 t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 t+6 Hình 1 : Phạm vi thay đổi có thể chấp nhận được Ví dụ: Tại Tom’s of Maine, nhân viên điều khiển máy có trách nhiệm đóng gói 81 ống kem mỗi phút. Nếu tất cả những nhân viên điều khiển máy đạt được hoặc vượt qua mục tiêu này, tiến trình sản xuất đang vận hành một cách hiệu quả. Nếu không có sự khác biệt rõ ràng giữa những điều đang xảy ra và những điều nên xảy ra, hoạt động sẽ tiếp tục mà không có bất kỳ sự thay đổi nào. Phải tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng được một chương trình điều chỉnh đề ra các biện pháp nhằm khắc phục sự sai lệch đó một cách có hiệu quả. Những sai lệch vượt quá mức cho phép sẽ là đáng kể và cần có sự quan tâm của nhà quản trị. Ví dụ sau đây giúp hình dung rõ hơn. Cửa hàng bách hóa Trần Nguyên kinh doanh bán lẻ một số mặt
Tiểu Luận Quản Trị Học Chức Năng Kiểm Tra Trong Quản Trị
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Tiểu Luận Đề tài: Chức năng kiểm tra trong quản trị
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc Nhóm TH: 2
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2014
Nhóm 2
Tiểu luận Quản trị học
Nhóm 2
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Khái niệm kiểm tra ……………………………………………………………………………..2
2.
Phân loại kiểm tra ……………………………………………………………………………….2
3.
Mục đích của kiểm tra …………………………………………………………………………3
4. Quy trình kiểm tra …………………………………………………………………………………..4 5. Nguyên tắc khi tổ chức công tác kiểm tra …………………………………………………..8 6. Bảy nguyên tắc quản trị của giáo sư Koontz và O’Donnell …………………………..9 II. NỘI DUNG ……………………………………………………………………………………………..12 1.
Chức năng kiểm tra có cần thiết trong doanh nghiệp? ………………………………12
2.
Vận dụng kiểm tra trong quản lý của các doanh nghiệp tại Việt Nam …………13
3. Hạn chế trong công tác kiểm tra ở các doanh nghiệp Việt Nam. ……………………..14 4. Công tác kiểm tra ở siêu thị Big C ………………………………………………………………15 3.1. Sơ lược về Big C …………………………………………………………………………………15 3.2 Mục tiêu kiểm tra ở Big C …………………………………………………………………….16 3.3 Công tác kiểm tra ở Big C …………………………………………………………………….17 3.3. Những thành tựu đạt được của Big C từ chức năng kiểm tra ……………………21 3.4 Những hạn chế của Big C từ chức năng kiểm tra …………………………………….21 3. Các giải pháp – hướng khắc phục công tác kiểm tra ở các doanh nghiệp tại Việt Nam……………………………………………………………………………………………………..24 KẾT LUẬN VÀ NHẬN XÉT ……………………………………………………………………………25 TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………………………………26
Nhóm 2
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
LỜI MỞ ĐẦU Doanh nghiệp là tế bào của xã hội, dù thuộc bất kỳ thành phần kinh tế nào thì doanh nghiệp chính là nguồn cung ứng sản phẩm hàng hóa và dịch vụ, đáp ứng cho nhu cầu về khía cạnh vật chất lẫn tinh thần của xã hội nói chung và người tiêu dùng nói riêng. Trong quá trình phát triển của một doanh nghiệp, chúng ta không thể không nhắc đến chức năng kiểm tra trong quản trị. Đây là một quá trình hết sức cần thiết, không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp. Sau khi tiến hành các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo thì mô hình hoạt động của doanh nghiệp vẫn chưa hoàn hảo. Do vậy nhà quản trị cần phải đo lường thực hiện các kế hoạch trên thực tế nhằm phát hiện ra các sai lệch và đề ra các biện pháp điều chỉnh để thực hiện các mục tiêu kế hoạch đề ra. Đây được gọi là chức năng kiểm tra trong quản trị. Kiểm tra là cách duy nhất để nhà quản trị biết được họ có đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra hay không, cũng như lý do tại sao đạt được hoặc không đạt được. Kiểm tra trong quản trị của các doanh nghiệp tại Việt Nam nay cũng không phải là mới mẻ nhưng cũng không ít ai hiểu sâu về vấn đề này, chính vì vậy, nhóm 2 xin phép nghiên cứu đề tài: “Chức năng kiểm tra trong quản trị và vận dụng trong quản lý các doanh nghiệp tại Việt Nam”. Đồng thời để làm rõ về vấn đề đó, nhóm 2 đã lấy hệ thống siêu thị Big C để tìm hiểu và phân tích về chức năng quản trị ở siêu thị này một cách cụ thể hơn. Trong quá trình nghiên cứu và phân tích đề tài trên, nhóm 2 không tránh khỏi những sai sót, mong cô và các nhóm góp ý và bổ sung những thiếu sót để bài tiểu luận của nhóm được hoàn thiện hơn. Nhóm 2 xin chân thành cảm ơn!!!
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
NỘI DUNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Khái niệm kiểm tra Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã được hoạch định, đồng thời sữa chữa và chấn chỉnh những sai lầm để đảm bảo công việc đạt được mục tiêu như kế hoạch hoặc các quyết định đặt ra để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Khi triển khai một kế hoạch, cần phải kiểm tra để dự đoán những tiến độ để phát hiện sự chệch hướng khỏi kế hoạch và đề ra biện pháp khắc phục. Trong nhiều trường hợp, kiểm tra vừa tạo điều kiện đề ra mục tiêu mới hình thành kế hoạch mới, cải thiện cơ cấu tổ chức nhân sự và thay đổi kỹ thuật điều khiển. Những công cụ kiểm tra trong quản trị là những tỷ lệ, tiêu chuẩn, con số thống kê và các sự kiện cơ bản khác, có thể được biểu diễn bằng các loại hình đồ thị, biểu bảng nhằm làm nổi bật những dữ kiện mà các nhà quản trị quan tâm. Tóm lại, kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản trị, từ nhà quản trị cấp cao đến các nhà quản trị cấp cơ sở trong doanh nghiệp. Mặc dù quy mô của đối tượng kiểm tra và tầm quan trọng của sự kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc của nhà quản trị, tất cả nhà quản trị đều có trách nhiệm thực hiện các mục tiêu đã đề ra, do đó chức năng kiểm tra là chức năng cơ bản đối với mọi nhà quản trị. 2.
Phân loại kiểm tra
Có 3 loại hình kiểm tra: kiểm tra lường trước, kiểm tra trong khi thực hiện (kiểm tra đồng thời) và kiểm tra sau khi thực hiện (kiểm tra phản hồi).
Kiểm tra lường trước: thực hiện trước khi hoạt động xảy ra, tức là ngăn
chặn các vấn đề có thể xảy ra nhằm tránh sai lầm ngay từ đầu thông qua những thông tin từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đối chiếu với kế hoạch. Kiểm tra lường trước là hình thức kiểm tra ít tốn chi phí nhưng hiệu quả cao. Càng lên cao, bậc cao thì kiểm tra lường trước càng quan trọng
Kiểm tra trong khi thực hiện: là trực tiếp theo dõi các diễn biến trong quá
trình thực hiện kế hoặc nhằm giảm những trở ngại khó khăn trong khi thực hiện đảm bảo kế hoạch đúng tiến độ. 2 Nhóm 2
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Kiểm tra sau khi thực hiện: là đo lường kế quả thực tế đạt được so với kế
Đầu vào
Kiểm tra lường trước Dự đoán các vấn đề có thể phát sinh để tìm ra cách ngăn ngừa trước
3.
Quá trình
Kiểm tra đồng thời Điều chỉnh những sai sót ngay khi xuất hiện
Đầu ra
Kiểm tra phản hồi Đánh giá lại toàn bộ kế hoạch thực hiện và đề ra biện pháp điều chỉnh trong tương lai
Mục đích của kiểm tra
Kiểm tra nhằm mục đích bảo đẳm kết quả các hoạt động của doanh nghiệp phù hợp với mục tiêu của tổ chức, bao gồm các chức năng sau:
Kiểm tra để đảm bảo kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Kiểm tra để bảo đảm các nguồn lực được sử dụng một cách hữu hiệu.
Kiểm tra sẽ làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xấc
hơn theo thứ tự quan trọng.
Xác định và dự đoán những biến động và những chiều hướng chính.
Đơn giản hóa các vấn đề ủy quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm.
Giúp nhà quản trị phác thảo các tiêu chuẩn tường trình, báo cáo rõ ràng,
cụ thể, loại bớt những gì quan trọng hay không cần thiết.
Thông qua việc kiểm tra, nhà quản trị có thể phổ biến những chỉ dẫn cần
thiết một cách liên tục để cải tiến việc hoàn thành công việc, tiết kiệm thời gian, công sức của mọi người. 3 Nhóm 2
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Phát hiện kịp thời các sai sót và bộ phận chịu trách nhiệm để chấn chỉnh.
4. Quy trình kiểm tra Quy trình gồm 6 bước: 1.
Xác định đối tượng kiểm tra
2.
Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra
3.
Định lượng kết quả đạt được
4.
So sánh kết quả với tiêu chuẩn kiểm tra
5.
Làm rõ những sai lệch
6.
Các biện pháp khắc phục
Bước 1: Xác định đối tượng kiểm tra Xác định đối tượng kiểm tra thể hiện qua các hình thức kiểm tra:
Kiểm tra chiến lược: đánh giá mức độ hiệu quả của chiến lược thường
được thực hiện trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược.
Kiểm tra quản lý: là quá trình kiểm tra hoạt động của các bộ phận chức
năng, nghiệp vụ, nhằm thúc đẩy các bộ phận này hoàn thành các mục tiêu chiến lược và mục tiêu bộ phận. Loại kiểm tra này phổ biến nhất là việc kiểm kê sổ sách, thu chi các phòng ban…
Kiểm tra tác nghiệp: là việc kiểm tra mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
các nhân viên, thuộc cấp nhằm xác định những thành tích cá nhân, tìm ra những người mẫu điển hình cho doanh nghiệp. Nội dung của kiểm tra được đề ra:
Thành lập bộ phận tiến hành kiểm tra (gồm bao nhiêu người, bao nhiêu
đơn vị tham gia)
Thời gian và không gian kiểm tra
Xác định phương thức kiểm tra ( như kiểm tra trực tiếp, kiểm tra gián
tiếp, kiểm tra thực tế, kiểm tra sổ sách)
Các yếu tố kiểm tra, bao gồm định tính và định lượng
Chi phí kiểm tra
Thời gian hoàn thành công tác kiểm tra
Báo cáo quá trình kiểm tra, kết quả kiểm tra, các nhận định và đề xuất
của bộ phận kiểm tra. 4 Nhóm 2
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Bước 2: Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn là các chỉ tiêu thực hiện kế hoạch có thể biểu thị dưới dạng định tính hay định hình, là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện. Trong hoạt động của một tổ chức, có thể có nhiều loại tiêu chuẩn. Do đó tốt nhất cho việc kiểm tra, các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện được trên thực tế. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực hiện rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ đầu. Các phương pháp đo lường việc thực hiện cần phải chính xác, dù là tương đối. Một tổ chức tự đặt ra mục tiêu “phải là hàng đầu” nhưng không hề chọn một phương pháp đo lường việc thực hiện nào cả, thì chỉ là xây dựng tiêu chuẩn suông mà thôi..Nó có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả của công tác kiểm tra: tiêu chuẩn không phù hợp sẽ phản ánh không chính xác thực tế và ngược lại, nếu phù hợp thì việc đo lường sẽ thuận lợi và kết quả phản ánh đúng quá trình thực hiện kế hoạch. Một số yêu cầu khi đề ra tiêu chuẩn:
Phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp
Luôn luôn có nhiều yếu tố phụ tham gia
Xác định một số tiêu chuẩn kiểm tra định lượng
Tiêu chuẩn kiểm tra phải mang tính bao trùm
Mỗi tiêu chuẩn kiểm tra đều có một định mức riêng phù hợp
Dễ dàng cho việc đo lường
Bước 3: Định lượng kết quả đạt được Trong việc định lượng kết quả hoạt động, vấn đề hết sức quan trọng là phải kịp thời nắm bắt được các thông tin thích hợp. Do đó, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định cụ thể những thông tin nào thực sự cần thiết để định lượng và đánh giá kết quả cao. Các yêu cầu khi đo lường kết quả:
Kết quả phải mang tính hữu ích
Có mức độ tin cậy cao
Kết quả thu được không lạc hậu
Việc định lượng và đánh giá kết quả có thể thực hiện ở một số lĩnh vực sau: a.. Đánh giá theo chỉ tiêu marketing 5 Nhóm 2
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Những tiêu chuẩn có phù hợp với những mục tiêu và chiến lược đề ra
Những mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng còn phù hợp với tình hình hiện
thời không?
Những chiến lược để hoàn thành mục tiêu có còn thích hợp với tình hình
hiện nay không?
Những hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn hay không? Khi trả lời những câu hỏi này, ta sẽ tìm được những sai lệch trong quá
trình thực hiện. Nếu đó là sai lệch xấu, nguyên nhân do khách quan và nếu là sai lệch tốt thì nó vẫn gây hại cho doanh nghiệp nguyên nhân dễ tìm hơn sai lệch xấu. Bước 6: Các biện pháp khắc phục 7 Nhóm 2
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Sau bước làm rõ những sai lệch thì nhà quản trị cần đưa ra những biện pháp khắc phục. Đó là:
Xét lại những tiêu chuẩn: xem lại tiêu chuẩn có cùng hướng với mục tiêu
hay không (rất ít xảy ra)
Xét lại những chiến lược: trong một số trường hợp hoàn cảnh bị biến đổi
tì có thể gây ra sự sai lệch trong chiến lược, chiến lược không còn thích hợp nữa
Xem lại cấu trúc hệ thống, sự trợ lực: Sự thực hiện không đầy đủ có thể
bắt nguồn từ cấu trúc hệ thống hay sự trợ lực tài nguyên.
Xét lại những hoạt động: phần lớn do quản đốc chức năng thiết kế và
Sự tương quan: cần quan tâm đến các yếu tố khác nha.Tương tụ như khi
điều chỉnh mục tiêu có thể cần tới tiêu chuẩn chiến lược khác nhau, tiêu chuẩn tài nguyên hoạt động và có thể cơ cấu tổ chức khác nhau.
Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược: đây là hoạt động kiểm soát quan
trọng để chắc chắn nó hoạt động đúng và đóng góp vaò thành tích chung của doanh nghiệp.
Nhận định, đánh giá và rút kinh nghiệm
Trước khi kết thúc quá trình kiểm tra, nhà quản trị thường có những nhận định, đánh giá tổng hợp về các vấn đề như: + Trình bày quá trình kiểm tra đối tượng + Trình bày tổng quát quá trình hoạt động của đối tượng được kiểm tra + Những mặt ưu điểm của đối tượng trong hoạt động +Trình bày và phân tích những sai phạm quá giới hạn cho phép của đối tượng, nếu có + Những biện pháp khắc phục, điều chỉnh. 5. Nguyên tắc khi tổ chức công tác kiểm tra Chính xác
Kịp thời
Tiết kiệm
Nhóm 2
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Dễ hiểu
Chuẩn mực kiểm tra hợp lý
Dựa vào kế hoạch, chiến lược đề ra
Chọn mẫu tiêu biểu
Kiểm tra gắn liền với khắc phục – phòng ngừa
6. Bảy nguyên tắc quản trị của giáo sư Koontz và O’Donnell Theo giáo sư Koontz và O’Donnell đã liệt kê 7 nguyên tắc mà các nhà quản trị phải tuân theo khi xây dựng cơ chế kiểm tra. Đó là:
Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ
chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra. Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra. Ví dụ như công tác kiểm tra các hoạt động và nội dung hoạt động của phó giám đốc tài chánh sẽ khác với công tác kiểm tra thành quả của một cửa hàng trưởng. Sự kiểm tra hoạt động bán hàng cũng sẽ khác với sự kiểm tra bộ phận tài chánh. Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với sự kiểm tra các xí nghiệp lớn.
Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà
quản trị Điều này sẽ giúp nhà quản trị nắm được những gì đang xảy ra, cho nên việc quan trọng là những thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà quản trị thông hiểu. Những thông tin hay những cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản trị không hiểu được, thì họ sẽ không thể sử dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ không còn ý nghĩa.
Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu
Khi xác định rõ được mục đích của sự kiểm tra, chúng ta cần phải xác định nên kiểm tra ở đâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần kiểm tra. Nếu không xác định được chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí về vật chất việc kiểm tra không đạt được hiệu quả cao. 9 Nhóm 2
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần dựa vào những chỗ khác biệt thì chưa đủ. Một số sai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, và một số khác có tầm quan trọng lớn hơn. Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm nếu chi phí về lao động trong doanh nghiệp tăng 5% so với kế hoạch nhưng sẽ không đáng quan tâm lắm nếu chi phí về tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù. Hậu quả là trong việc kiểm tra, nhà quản trị nên quan tâm đến những yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp, và những yếu tố đó được gọi là các điểm trọng yếu trong doanh nghiệp.
Kiểm tra phải khách quan
Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc hay không, thì không phải là sự phán đoán chủ quan. Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn. Vì vậy, kiểm tra cần phải được thực hiện với thái độ khách quan trong quá trình thực hiện nó. Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm tra được chính xác.
Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp
Để cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên được độc lập trong công việc, được phát huy sự sáng tạo của mình thì việc kiểm tra không nên thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ. Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.
Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế
Mặc dù nguyên tắc này là đơn giản nhưng thường khó trong thực hành.
Thông thường các nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra, nhưng kết quả thu hoạch được do việc kiểm tra lại không tương xứng.
Việc kiểm tra phải đưa đến hành động 10
Nhóm 2
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
II. NỘI DUNG 1.
Chức năng kiểm tra có cần thiết trong doanh nghiệp?
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
tiến hành dự báo được và phải phụ thuộc vào hành động của người khác. Hơn nữa việc thiếu một hệ thống kiểm tra có hiệu quả có thể buộc các nhà quản lý phải giám sát cấp dưới của mình chặt chẽ hơn và như vậy quyền tự chủ của những người này bị giảm đi. Do đó, nhiệm vụ của các nhà quản lý khi thiết lập hệ thống kiểm tra là xác định sự cân đối tốt nhất giữa kiểm tra và quyền tự do của cá nhân, giữa chi phí chi kiểm tra và lợi ích do hệ thống này đem lại. Vì vậy, kiểm tra cần phải phù hợp và tuân thủ các nguyên tắc kiểm tra. 2.
Vận dụng kiểm tra trong quản lý của các doanh nghiệp tại Việt Nam
Rất khó để tìm ra hướng chung để giúp các doanh nghiệp khắc phục những yếu kém của hệ thống kiểm tra trong công ty. Tùy từng công ty, tùy từng khuyết điểm mà bạn cần có những biện pháp riêng biệt. Chẳng hạn như đối với việc kiểm tra hoạt động chi tiêu trong công ty, bạn cần phải tìm được cách kiểm tra tối ưu phù hợp nhất với đặc điểm của công ty, vì đây là thứ tài sản dễ bị thất thoát nhất. Việc kiểm tra chỉ dễ dàng nếu các tiêu chuẩn được xác định đúng đắn và thành quả của các nhân viên được xác định chính xác. Trong một công ty có rất nhiều bộ phận khác nhau nên các quản lý đòi hỏi phải có tư duy tốt, nhiều kinh nghiệm và có thể kiểm soát tốt đội ngũ nhân viên và sản phẩm của công ty. Về phía các nhà quản lý trong công ty, họ có trách nhiệm thành lập, điều hành và giám sát hệ thống kiểm tra nội bộ sao cho phù hợp với mục tiêu của công ty. Nhưng kiểm tra chất lượng sản phẩm là yêu cầu hàng đầu đối với nhà quản lý. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển và hội nhập thì doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc bán được sản phẩm mà còn phải chịu trách nhiệm với những sản phẩm đã được bán ra. Chính vì vậy mà kiểm tra chất lượng sản phẩm đối với doanh nghiệp nước ta hiện nay là rất cần thiết và quan trọng. Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo việc chấp hành nghiêm chỉnh các tiêu chuẩn và quy định của chất lượng, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sản xuất và cải thiện sản phẩm. Đối với các hoạt động giám sát nguyên vật liệu, một cách thức khá hiệu quả để hạn chế tình trạng nhân viên ăn cắp nguyên vật liệu là hai biện pháp song song là kiểm tra đột xuất và trả lương cao. Việc kiểm tra thành quả sẽ khó khăn đối với một số công việc. Ví dụ như đánh giá chất lượng phục vụ của phòng hành chính doanh nghiệp, đánh giá uy tín sản phẩm. 13 Nhóm 2
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Trong trường hợp này đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng hàng loạt các tiêu chuẩn gián tiếp như sự nhiệt tình và lòng trung thành của cấp dưới, thái độ của người tiêu dùng. Do đó, khi tiến hành kiểm tra phải đúng với tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra. Như vậy, công tác kiểm tra chất lượng đặt ra ở đây là một hoạt động có hệ thống gắn liền với quá trình chuẩn bị sản xuất và sản xuất. Là hoạt động nhằm đảm bảo mục tiêu chất lượng đã quy định (tiêu chuẩn bằng theo dõi, phân tích đánh giá tình hình chất lượng áp dụng các biện pháp hữu hiệu để ngăn chặn hoặc loại bỏ những sai sót). Trong quá trình chuẩn bị sản xuất ra một sản phẩm diễn ra theo nhiều giai đoạn và đều được hệ thống quản lý kiểm tra. Đương nhiên nội dung và yêu cầu kiểm tra ở mỗi giai đoạn là khác nhau. Tuy nhiên trong giới hạn của sản xuất thì doanh nghiệp cần tập trung vào nhiệm vụ cụ thể sau: kiểm tra chất lượng, nhân sự, số lượng sản phẩm, doanh thu bán hàng…. Có thể nói, hiện nay ở Việt Nam đã hình thành các mạng lưới đô thị rộng khắp cả nước và các siêu thị đã góp phần tạo ra một diện mạo mới cho thương mại ở Việt Nam. Đây cũng là bước tiến thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam phát triển. 3. Hạn chế trong công tác kiểm tra ở các doanh nghiệp Việt Nam. Mặc dù các doanh nghiệp trong quá trình thực hiện công tác kiểm tra rất chặt chẽ, nghiêm ngặt, nhưng đôi khi vẫn còn nhiều thiếu soát, sai phạm trong công tác kiểm tra. Nhiều “lỗ hổng” trong kiểm tra, giám sát: Hàng loạt sai phạm của các doanh nghiệp trong thời gian qua được cơ quan thanh tra và các cơ quan kiểm tra phát hiện được tập trung ở một số dạng: Sai quy trình thủ tục theo các quy định của Nhà nước; sai thẩm quyền; sai đối tượng cho phép; kinh doanh không đúng bản chất thực tế; trình độ quản lý doanh nghiệp yếu kém dẫn đến vi phạm quản lý kinh tế và vi phạm pháp luật. Tuy nhiên, cùng với những yếu kém nội tại của doanh nghiệp, sự hạn chế trong công tác kiểm tra, giám sát cũng là nguyên nhân khiến các sai phạm trong quản lý vốn của Nhà nước tại các doanh nghiệp này trở nên phổ biến.
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
4. Công tác kiểm tra ở siêu thị Big C 3.1. Sơ lược về Big C Được thành lập vào cuối thế kỷ 19 tại Pháp, trải qua quá trình phát triển hơn 100 năm, tập đoàn Casino là một trong những tập đoàn dẫn đầu trong ngành phân phối bán lẻ tại Châu Âu và nhiều thị trường khác trên thế giới. Với tầm nhìn “Nuôi dưỡng một thế giới đa dạng”, chìa khóa thành công của tập đoàn Casino đến từ khả năng đón đầu và đáp ứng những nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng từng thời kỳ và cam kết mạnh mẽ vì sự phát triển bền vững. Có mặt tại Việt Nam từ năm 1998, hệ thống siêu thị Big C là kết quả hợp tác giữa tập đoàn Casino với các đối tác Việt Nam theo mô hình kinh doanh trung tâm thương mại bao gồm đại siêu thị kèm trung tâm mua sắm với đầy đủ các dịch vụ phân phối tiện ích và hiện đại. Năm 2013, hệ thống siêu thị Big C bao gồm 25 điểm kinh doanh có mặt tại 16 tỉnh thành trên cả nước, được vận hành bởi đội ngũ trên 8.000 cán bộ, nhân viên năng động, đoàn kết, có tinh thần trách nhiệm cao và quyết tâm đổi mới liên tục “Vì sự hài lòng của khách hàng”. Thương hiệu Big C thể hiện hai tiêu chí quan trọng nhất trong định hướng kinh doanh và chiến lược để thành công. Đó là: + “Big” có nghĩa tiếng Việt là “To lớn”, điều đó thể hiện quy mô lớn của các siêu thị BigC và sự lựa chọn rông lớn về hàng hóa mà chung tôi cung cấp. Hiện tại, mỗi siêu thị BigC có khoảng hơn 40.000 mặt hàng để đáp ứng cho nhu cầu của Khách hàng. + “C” là cách viết tắt của chữ “Customer”, có nghĩa tiếng Việt là “Khách hàng”, Chữ “C” đề cập đến những Khách hàng thân thiết của chúng tôi, họ là chìa khóa dẫn đến thành công trong chiến lược kinh doanh của siêu thị Big C. Với sự nỗ lực không ngừng của tập thể hơn 8.000 thành viên, siêu thị BigC đã giới thiệu đến người tiêu dùng trên toàn quốc những không gian mua sắm hiện đại, thoáng mát, thoải mái với chủng loại hàng hóa đa dạng, phong phú, chất lượng kiểm soát và giá cả hợp lý, đi cùng với những dịch vụ khách hàng thật hiệu quả. Bên cạnh đó, tất cả các siêu thị Big C trên toàn quốc đều cung cấp những kinh nghiệm mua sắm với nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng.
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Đảm bảo tất cả sản phẩm được bày bán tại siêu thị Big C phải tuân theo
các quy định của pháp luật Việt Nam.
Kiểm soát chặt chẽ các nhà máy sản xuất với sự hỗ trợ của đối tác là
công ty hàng đầu trong việc kiểm tra, thẩm định, kiểm nghiệm, và chứng nhận.
Áp dụng các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm vào các quy trình
Tố chức các khóa huấn luyện cho nhân viên siêu thị Big C. 16
Nhóm 2
Tiểu luận Quản trị học
GVHD: Nguyễn Thị Bích Ngọc
Quản lý đầu vào để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm hàng hóa tại
Big C Hàng hóa trong siêu thị có đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm hay không và các siêu thị đang áp dụng hình thức nào để kiểm soát chất lượng hàng hóa… là vấn đề được nhiều người tiêu dùng quan tâm. Lựa chọn nguồn hàng và giám sát chất lượng Hằng tháng, Big C tiêu thụ khối lượng lớn rau củ quả và hải sản. Vì vậy, Big C đặc biệt chú trọng đến khâu lựa chọn nhà cung cấp các mặt hàng này. 17 Nhóm 2
Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Quản Trị
Tiểu luận:
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Thực hiện: Nhóm số 10
Nguyễn Ngọc Thương Nguyễn Thị Bích Ngọc Nguyễn Đức Huy Nguyễn Đặng Ánh Thoa Trần Thị Ngọc Huyền Đoàn Bích Ngọc
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………………………….2 CHƯƠNG I:………………………………………………………………………………………………….3 CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH…………………………………………………..3 I. KHÁI NIỆM……………………………………………………………………………………………4 II. TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH)………………………..4 III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG……………………………………….5 IV. PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH………………………………………………………………….9 V. VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ……………….10 VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH…………………………………………………………….11 CHƯƠNG II:………………………………………………………………………………………………14 MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH………………………………..14 I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU………………………………………………………………………..14 II. SỰ ĐA DẠNG CỦA CÁC MỤC TIÊU……………………………………………………15 III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU……………………………………………………………………….15 IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT (SMART).. .16 V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU – PHƯƠNG PHÁP MBO…………………………………..19 VI. THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG…………..21 VÍ DỤ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN:……………………25 KẾT LUẬN:……………………………………………………………………………………………….33
1
LỜI MỞ ĐẦU
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị học. Đây là công việc đầu tiên mà nhà quản lý phải thực hiện ngay từ đầu để triển khai các hoạt động để đạt mục tiêu đã xác định. Chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc đều phải thực hiện công tác hoạch định. Thông qua hoạch định, nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt động cần thiết nhằm đạt được thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn. Khi nhà quản lý thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không thể phát triển lâu bền. Trong môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như hiện nay và nhất là trong bối cảnh toàn cầu hóa thì hoạch định một cách có hiệu quả ngày càng trở nên quan trọng hơn. Việc này giúp doanh nghiệp có thể ổn định, dứng vững và phát triển. Qua bài tiểu luận “Chức năng hoạch định trong quản trị”, chúng tôi mong sẽ giúp người đọc hiểu thêm về chức năng quan trọng của quản trị này, cũng như cách thức để lập ra một kế hoạch hoàn hảo. Để từ đó, người đọc có thể áp dụng vào thực tiễn đời sống, giúp ích hơn trong công việc và học tập.
2
CHƯƠNG I: CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH Theo những lý thuyết gần đay nhất của hai giáo sư nổi tiếng trong ngành Quản trị học là James Stoner và Stephen Robbins thì Quản trị học bao gồm 4 chức năng cơ bản là Hoạch định ( Planning), Tổ chức (Organizing), Điều khiển (Leading) và Kiểm tra (Controlling). Có thể hiểu đơn giản các chức năng này như sau: – Hoạch định là xác định mục tiêu, nhận định các cơ hội, rủi ro và đưa ra các phương pháp cụ thể để hoạt động hiêu quả nhất, tận dụng tối đa các nguồn lực và giảm thiểu rủi ro; – Tổ chức là phân công công việc cho từng bộ phận hoặc cá nhân trong tổ chức: công việc cụ thể, nơi làm việc, thời gian cần hoàn thành, v.v.; – Điều khiển là việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự cũng như các hoạt động nhân khác nhau nhằm thúc đẩy khả năng làm việc của các thành viên trng tổ chức; – Kiểm tra là xem xét kết quả hoạt động, đưa ra giải pháp cho các vấn đề, từ đó thúc đẩy thành tích của tổ chức hướng đến mục tiêu đặt ra. Đây cũng là bước cuối của một công việc quản trị, khép lại một chu kỳ quản trị mới. Trong phần này chúng ta sẽ bàn luận về chức năng đầu tiên của một công việc quản trị, đó là chức năng Hoạch định. Chúng ta sẽ xem xét các vấn đề sau: – Khái niệm hoạch định; – Tầm quan trọng (mục đích của hoạch định); – Hoạch định và hiệu quả của hoạt động; – Phân loại kế hoạch; – Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị; – Quy trình lập kế hoạch. 3
I. KHÁI NIỆM “Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.” Từ khái niệm này, chúng ta có thể hiểu hoạch định là một quá trình bao gồm: –
Lập ra các mục tiêu cụ thể; Đánh giá các cơ hội, rủi ro; Xem xét các tài nguyên: lao động, vốn; Từ các yếu tố trên, đưa ra những phương pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả, tận dụng được các nguồn lực và cơ hội, giảm thiểu rủi ro.
khách hàng đã hoàn toàn bối rối trước hàng loạt sản phẩm và cuối cùng Crest chỉ chiếm 15% thị phần kem đánh răng của thị trường Mĩ, bị Colgate bỏ lại rất xa. Như vậy, qua hai ví dụ trên cho ta thấy được rằng, hoạch định có vai trò rất quan trọng trong việc kinh doanh cũng như hoạt động của bất kỳ tổ chức nào khác. Không có hoạch định hoặc hoạch định yếu kém sẽ dẫn chúng ta đến thất bại nặng nề. III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG “Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang chuẩn bị một kế hoạch để thất bại” – Crawford H.Greenewalt. Một hoạch định được gọi là hiệu quả cần đáp ứng tốt trước hết là với 6 yêu cầu sau: 3.1 Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị. Trong quản trị, khâu hoạch định được ví như bánh lái, quyết định hướng đi của cả doanh nghiệp, công ty. Nhà quản trị – khi ấy là thuyền trưởng – phải vạch ra được nhiều phương án nhằm ứng phó với nhiều tình huống thích hợp khác nhau, bởi tính không chắc chắn, luôn xoay chuyển của các khả năng là hiển nhiên và không tránh được. Tính không chắc chắn là do công tác hoạch định là dự đoán, dự báo sự việc xảy ra trong tương lai trong môi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó dự đoán được hoắc nằm ngoài kiểm soát của doanh nghiệp. Một điều có thể thừa nhận là 1 yếu tố bất lợi này đến tạo tiền đề cho nhiều yếu tố bất lợi khác xảy ra. Vì thế, việc hoạch định kỹ càng và có chiều sâu – tức là có hệ thống – là điều không thể coi nhẹ. 3.2 Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu. Hoạch định chỉ ra các biện pháp cho phép khai thác tối đa các thế mạnh của doanh nghiệp, tận dụng cơ hội kinh doanh, hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp. Việc hoạch định lại bị chi phối bởi sự sáng tạo và thuận tình của tập thể. Các quyết định do hoạch định đưa ra phải nhận được sự đồng tình và thông suốt của hầu hết các thành viên trong tổ chức. Bởi câu tục ngữ “Một cây làm chẳng nên non – Ba cây chụm lại nên hòn núi cao” luôn nhắc nhở chúng ta về sức mạnh của sự đồng lòng. 5
3.3 Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí. Như đã nói, hoạch định cần đưa ra gói biện pháp cho phép khai thác tối đa các thế mạnh của doanh nghiệp nhằm đat được mục tiêu. Một khi tập trung vào các mục tiêu đề ra, doanh nghiệp có thể hoàn thành công tác với mức hao phí, rủi ro thấp nhất có thể. Bởi hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành tốt hơn trong tương lai. 3.4 Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức. Tuy hoạch dịnh là công tác của cá nhân (nhà quản trị) nhưng mục tiêu của khâu này lại nhằm điều phối nhân lực và tài lực của cả doanh nghiệp vào quy trình làm việc. Công cuộc điều hành sự hoạt động của 1 doanh nghiệp luôn làm các nhà quản lý đau đầu. Từng cá nhân, mỗi bộ phận trong một tổ chức lại có chức năng và cách vận hành riêng. Hoạt động trong lãnh vực chuyên môn cụ thể, nhưng tât cả đều mang trách nhiệm tạo nên thành quả chung của doanh nghiệp. Giờ đây, khi hoạch định tốt, nhà quản lý sẽ biết cách phối hợp các cá nhân và bộ phận, triệt tiêu những mâu thuẫn nội bộ, những cuộc công kích vốn từ lâu đã là mối nguy cho công ty, làm khăng khít mối quan hệ giữa cá nhân – cá nhân, cá nhân – tổ chức và bộ phận này – bộ phận kia, khiến công việc trở nên trôi chảy. 3.5 Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài. “Thương trường là chiến trường” ngày nay có lẽ thương trường còn hơn cả chiến trường về độ khốc liệt và quy mô. Một công ty đang ăn nên làm ra bỗng dưng tuyên bố phá sản, khiến những người đầu tư và những kẻ cho vay một phen nháo nhào. Nhưng một “ông lớn” vừa ra khỏi thị trường thì lập tức các công ty mới lại xuất hiện, chen chân vào và thế chỗ của công ty xấu số kia. Thời buổi này, người tiêu dùng luôn bị tấn công bởi những “độc chiêu” khuyến mãi nằm trong hoàng loạt chuỗi chương trình khuyến mãi rầm rộ do các hãng đưa ra. Một CEO phát biểu: “Bạn chỉ cần có thêm một khách hàng mua hàng của bạn là bạn đã bỏ xa đối thủ rồi”. Ở thời “Khách hàng là thượng đế” này, để tồn tai, các doanh nghiệp phải tỏ ra vô cùng linh hoạt và ứng biến tốt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Họ phải bỏ ra nhiều thơi gian và công sức để nghiên cứu tâm lý khách hàng, đặt mục tiêu, sau đó ra sức chiêu dụ khách hàng và tạo dựng lòng tin với sản phẩm từ người tiêu dùng. Ngoài nhân tố khách hàng còn nhiều nhân tố ảnh hưởng tới sự thành 6
công của doanh nghiệp, vì thế khâu hoạch định quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trước sự biến động không ngừng của những yếu tố bất lợi. Cần xét đến sự sai lệch không nhỏ giữa hoạch định và thực tế để từ đó có kế hoạch điều chỉnh khiến kế hoạch trở nên khả thi, nhưng cần tránh sự thay đổi tùy tiện và liên tục dẫn đến nguy cơ không đạt được mục tiêu và thật bại chắc chắn. 3.6 Phát triển các têu chuẩn kiểm tra hữu hiệu. Hoạch định tạo mục tiêu và vì thế tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra. Bởi nếu các thành viên không chắc chắn họ đang làm gì, đang cố gắng đạt được điều gì thì họ không thể xác định được họ có đạt được nó hay không. Lợi ích của việc hoạch định hiệu quả khiến việc kiểm tra tốt hơn:
7
Hoạch định
Mục tiêu
Kế hoạch
Kiểm tra
Bước 2: Phát hiện các mối nguy cơ rủi ro và các cơ hội
Bước 7: Tiếp tục hoạch định
Bước 1: Phát triển mục tiêu
Bước 4: Phát triển kế hoạch
Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kết quả
IV. PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH. Trong quá trình quản lý cần phân biệt hai loại, hai cấp độ của hoạch định: 4.1 Hoạch định chiến lược. Xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời gian dài, với các giải pháp lớn mang tính định hướng để đạt tới mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và có thể có. Đây là nhiệm vụ mà người quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự hỗ trợ của bộ máy kỹ năng), được chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt thận trọng đẻ có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có sự thay đổi lớn về môi trường). Trong thực tiễn một doanh nghiệp có ý đò phát triển lâu bền cần xây dựng các chiến lược sau: _Chiến lược ổn định: Hầu như không thay đổi trong suốt thời gian doanh nghiệp tồn tại với môi trường ít biến động và khả năng quản lý nhất định. Ví dụ: Tiếp tục cung cấp sản phẩm. dịch vụ truyền thống theo phương thức quen thuộc, tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có…. Đây là loại chiến lược mang tính duy trì củng cố, hạn chế tham vọng. Trên thực tế việc theo đuổi chiến lược này không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi lẽ tâm lý thông thường của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển, không muốn ân phận tự mãn. _Chiến lược phát triển: Tính đến sự gia tăng mở rộng hoạt động về nhiều yếu tố: Doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức dịch vụ… Với sự phát triển của thị trường, nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp, chiến lược này có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý, được dự báo thời hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động được. _Chiến lược kết hợp điều hòa: Thực hiện đồng thời một chiến lược kể trên mục tiêu, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong cùng thời gian. 4.2 Hoạch định tác nghiệp. Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu định hướng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên cơ sở các nguồn lực có thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung han 3-5 năm và kế hoạch ngắn hạn 1 năm. 9
Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp điều hành các hoạt động diễn ra hàng ngày, là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý, được bộ máy chuyên trách về kế hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch định mức). Với doanh nghiệp nhỏ có thể là kế hoạch phi chính thức do chủ doanh nghiệp đồng thời giám đốc tự phác ra và điều chỉnh trong quá trình hoạt động. Có thể coi hoạch định tác nghiệp là việc định ra chiến thuật để thực hiện từng bước chiến lược hoặc còn gọi là “Kế hoạch hành động”. Chương trình mục tiêu là loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất) quản lý loại kế hoạch này được thực hiện theo phương pháp riêng gọi là “Quản lý theo mục tiêu” (Mangement by objectives – MBO) hoặc gọi là quản lý theo dự án (Mangement by projects). V. VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ. Tại sao những nhà quản trị phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, biến động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra. + Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả. + Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này. + Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau.
10
+ Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn. + Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào không thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn. + Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng. VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH. 6.1 Nghiên cứu và dự báo. Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Chúng ta phải dự đoán trước các yếu tố không chắc chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp. Công tác lập kế hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Doanh nghiệp phải phân tích môi trường để biết: -Hiện nay, công nghệ của các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu, họ đã tung ra những sản phẩm mới nào? Giá cả bao nhiêu? Đồng thời cũng phải biết được hiện nay nhu cầu của khách hàng là sản phẩm gì? -Dự đoán trước những luật và chính sách mới nào sẽ ra đời có ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là điều rất quan trọng, bởi hiện nay Nhà nước ta đang hoàn thiện hệ thống luật nên có rất nhiều luật và chính sách mới ra đời có ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của doanh nghiệp, mà để tồn tại lâu dài trên thương trường thì doanh nghiệp không thể không phân tích những thay đổi đó như luật thuế, các chế độ kế toán mới, luật xuất nhập khẩu…
11
động của doanh nghiệp, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác. Tiền đề còn có thể là những dự báo hay các chính sách còn chưa được ban hành. Ví dụ như, nếu một công ty đưa ra chương trình phát triển sản phẩm mới thì khi lập kế hoạch phải dự báo được những phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm mới này. Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để đưa đến một kế hoạch. Sự hoạt động của các kế hoạch này sẽ chịu nhiều ảnh hưởng của các tiền đề. Sự nhất trí về các tiền đề chính là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp. Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quĩ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, nên có những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. 6.4 Xây dựng các phương án. Ở bước này các nhà hoạch định cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để đạt được mục tiêu.Trong môĩ phương án cần phải xác định được hai nội dung cơ bản là: Phải xác định được giải pháp của kế hoạch là gì để trả lời cho câu hỏi làm gì để đạt được mục tiêu. Phải xác định được các công cụ và nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu. Các nhà hoạch định cần phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ lựa chọn ra các phương án có triển vọng nhất để đưa ra phân tích và giảm bớt các phương án lựa chọn. 6.5 Đánh giá các phương án. Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án thi các nhà hoạch định cần phải tiến hành đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn được những phương án tối ưu nhất. Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã định và trung thành với các tiền đề đã được xác định. Các nhà hoạch định cần phải lựa chọn, xem xét phương án nào là tối ưu nhất tức là các phương án nàc đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh nhất, chi phí là thấp nhất. Đồng thời các phương án được lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề kinh tế xã hội đang được đặt ra. 6.6 Lựa chọn phương án và ra quyết định. Sau khi đánh giá các phương án thì một vài phương án tối ưu nhất sẽ được lựa chọn. Các phương án này sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc và các 13
CHƯƠNG II: MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH Mỗi chức năng của quản trị đều hướng về mục tiêu, nhưng chức năng hoạch định giữ vai trò chủ đạo, do đó mục tiêu là nền tảng của hoạch định. I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu, mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. Ví dụ: -Mục tiêu truyền thông của Starbucks: “Đưa thương hiệu Starbucks Coffee xâm nhập thì trường Việt Nam, giành phân đoạn thị trường và thu về lợi nhuận.” -Tại Lucent Technologies khi mới tách khỏi tập đoàn AT&T, Richard McGinn đã đặt 6 mục tiêu chủ yếu mag tổ chức cần đạt trong vòng ba năm tới: 1. Đạt được sự tăng trưởng hàng năm từ hai con số trở nên (10% hoặc hơn). 2. Duy trì trong nhóm chất lượng tốt nhất. 3. Giảm chi phí bán hàng, chi phí quản lý và chi phí kinh doanh. 4. Đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển ở mức độ cao với 11% doanh thu. 5. Giảm tỷ suất thuế. 14
6. Gia tăng thu nhập trên tài sản từ 5% đến 10%. II. SỰ ĐA DẠNG CỦA CÁC MỤC TIÊU. Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có 1 mục tiêu duy nhất: Đối với các tổ chức kinh doanh thì mục tiêu của họ là lợi nhuận. còn với các tổ chức phi lợi nhuận thì mục tiêu của họ là thỏa mãn nhu cầu của các thành viên. Tuy nhiên trên thực tế tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau. Công ty kinh doanh cũng muốn tăng thị phần và duy trì sự nhiệt tình của nhân viên đối với công ty. Một nhà thờ không chỉ đơn thuần là nơi tín ngưỡng mà còn giúp đỡ những người nghèo khổ trong cộng đồng và là nơi sinh hoạt xã hội của những thành viên trong nhà thờ. Không có biện pháp đơn lẻ nào có thể đánh giá được tổ chức đó có thành công hay không. Tập trung vào một mục tiêu duy nhất như lợi nhuận chẳng hạn sẽ bỏ qua những mục tiêu lâu dài cần thiết khác. Thật vậy, việc chỉ tập trung vào một mục tiêu duy nhất là lợi nhuận sẽ dẫn đến các hành động vô đạo đức, bởi vì khi đó nhà quản trị đã bỏ qua các chức năng quan trọng khác trong công việc của mình, chỉ để chứng tỏ mình thành công ở mọt khía cạnh nào đó. III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU. Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú, chúng có thể được phân thành những loại sau: (1) Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố. (2) Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. (3) Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng. -Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví dụ như mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên trong tổ chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh… thường không giống nhau. Mục tiêu tuyên bố có thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật. Nếu không như vậy tất nhiên mục tiêu đó khó có thể thuyết phục. -Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời hạn dưới một năm), mục tiêu 15
S pecific _ Rõ ràng. M easurable _ Có thể đo lường được. A chievable _ Tính khả thi. R ealistic _ Thực tế. 16
và khả năng của mình. Ví dụ: bạn nên đặt ra mục tiêu đưa công ty của mình trở thành công ty nằm trong top 3 đơn vị bán lẻ hàng đầu trên địa bàn trong thời gian 2 năm nếu điều đó với khả năng và tiềm lực của bạn có thể thực hiện được. Bạn đừng đưa ra mục tiêu kiểu như sẽ đánh bại Google trong thời gian 3 năm hay mua đứt Microsoft vào năm tới bởi vì điều đó rất khó thực hiện, ít nhất cũng là trong tương lai gần. Bạn có thể có những ước mơ, hoài bão và khát vọng bởi vì nó chẳng mất gì của bạn và không làm tổn hại đến người khác nhưng mục tiêu là mục tiêu, nó càng nằm trong khả năng và tiềm lực của bạn bao nhiêu càng dễ thực hiện được bấy nhiêu. 4. R – Realistic: Thực tế. Mục tiêu mà bạn đặt ra phải thực tế, nằm trong lộ trình và phù hợp với mục tiêu chiến lược lâu dài của bạn. Ví dụ: bạn xây kho lạnh là để kinh doanh (hoặc cho người khác thuê để kinh doanh) các mặt hàng thực phẩm đông lạnh chứ không phải để chứa gỗ. Hay bạn cử nhân viên đi học nghiệp vụ marketing là để bố trí họ làm việc ở bộ phận bán hàng chứ không phải để làm ở bộ phận nhân sự. Hãy nhớ rằng bạn sẽ thực hiện được mục tiêu nhanh hơn nếu những việc bạn làm là thực tế. Hãy chắc chắn rằng nếu như bạn vay thêm một khoản tiền không nhỏ để sắm ô tô là nhằm phục vụ công việc và sinh lợi (trực tiếp hoặc gián tiếp) chứ không phải chỉ để giải quyết khâu “oai”. 5. T – Time bound: Có thời hạn rõ ràng. Khi đưa ra mục tiêu, bạn đừng quên là nó phải có thời gian để thực hiện. Bạn phải có giới hạn rõ ràng rằng mục tiêu này được thực hiện trong bao lâu, một năm, một tháng hay một tuần… Đối với những mục tiêu lớn thì tốt nhất bạn nên chia ra làm nhiều giai đoạn để dễ thực hiện. Bạn cần lưu ý rằng khi giới hạn thời gian cụ thể cho những mục tiêu, chúng ta sẽ dễ dàng hoàn thành nó hơn. Sau cùng, khi đã xác định được mục tiêu theo nguyên tắc SMART, bạn hãy ghi rõ mục tiêu đó vào sổ tay hoặc phần mềm nhắc việc (tùy thói quen, sở thích và phương pháp làm việc) nhưng phải bảo đảm rằng bạn đọc được nó hàng ngày. Đây 18
là cách làm hiệu quả để thúc đẩy bạn hành động nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra. Tiếp theo, bạn hãy lập kế hoạch chi tiết để thực hiện mục tiêu của mình. Với cách làm đó, bạn sẽ tính được trong một khoảng thời gian nhất định, bạn sẽ bán được bao nhiêu hàng hóa, thực hiện được doanh thu và lợi nhuận bao nhiêu và thiết lập thêm được bao nhiêu điểm phân phối… Phần đông người thành đạt và có địa vị cao thường thấy mình “nghèo” thời gian hơn người khác, những doanh nhân cũng ở trong tình thế tương tự và đương nhiên là bạn cũng vậy. Bạn sẽ phải đối mặt thường xuyên với sự bận bịu và quá tải của công việc. Tuy nhiên, về lâu dài thì tốt nhất là bạn nên phân công, ủy quyền công việc cho cộng sự/cấp dưới để họ thực hiện thay mình những việc có thể. Bởi vì thành công trong thương trường là khao khát cháy bỏng của mọi doanh nhân. Nhưng không vì thế mà bạn cứ vô tư “đánh cắp” thời gian quý báu của gia đình… V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU – PHƯƠNG PHÁP MBO. 1. Khái niệm MBO: Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên, bộ phận tự mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra. 2. Trình tự tiến hành MBO: Trình tự tiến hành của MBO
19
Thực Hiện Chức Năng Quản Trị Rủi Ro Của Kiểm Soát Nội Bộ
Bất kỳ tổ chức nào khi hoạt động đều bị các rủi ro xuất hiện và đồng hành. Rủi ro có thể từ các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, rủi ro có thể từ hoạt động hoặc từ việc tuân thủ pháp luật. Kế toán thuế Centax xin chia sẻ với các bạn đề tài này qua bài viết:
Thực hiện chức năng quản trị rủi ro của kiểm soát nội bộ
1. Rủi ro và quản trị rủi ro trong doanh nghiệp
Rủi ro hoạt động, còn được gọi là rủi ro tác nghiệp hay rủi ro vận hành, là loại rủi ro có mặt trong hầu hết các hoạt động của các tổ chức nhưng lại khó lường nhất. Trong những năm qua, các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới đã phải gánh chịu những tổn thất không nhỏ do rủi ro hoạt động, ảnh hưởng rất lớn đến uy tín và tài sản của tổ chức mình
2. Thực hiện chức năng quản trị rủi ro của kiểm soát nội bộ
Theo Chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam số 315: “Hệ thống kiểm soát nội bộ là các qui định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm bảo đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các qui định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị. Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát”.
3. Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp Việt nam
Qua khảo sát thực tế về kiểm soát nội bộ tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, hầu như các doanh nghiệp đều mắc phải ít nhất một trong các dấu hiệu sau:
– Doanh nghiệp không xây dựng chính sách quản lý rủi ro
– Doanh nghiệp không thực hiện những nỗ lực để ngăn chặn rủi ro – Không có người chịu trách nhiệm quản lý rủi ro trong doanh nghiệp – Quản lý rủi ro không được xác định là vấn đề ưu tiên của doanh nghiệp – Doanh nghiệp ít quan tâm đến rủi ro hoặc quan tâm quá muộn – Không có khuôn khổ đánh giá rủi ro thống nhất trong doanh nghiệp – Doanh nghiệp thực hiện việc quản lý rủi ro một cách rời rạc, thiếu tập trung – Công tác quản lý rủi ro ngày càng bị coi nhẹ trong doanh nghiệp (việc của ai đó, của người khác không phải của mình) – Không có sự đồng nhất trong cách diễn đạt ngôn ngữ rủi ro trong doanh nghiệp – Thiếu sự trao đổi thông tin về rủi ro trong doanh nghiệp – Trong doanh nghiệp tồn tại “những vị trí đáng tin cậy” không được kiểm soát – Phân công trách nhiệm không phù hợp, coi việc kiểm soát chỉ ở Ban kiểm soát, phòng kế toán ,phòng bảo vệ, hay kiểm toán nội bộ – Ban kiểm soát làm chức năng của một phòng pháp chế ( có Kế toán trưởng của 1 đơn vị kinh doanh bất động sản nổi tiếng, khi tôi hỏi về 1 thông tư bạn đó chưa cập nhật, thì bạn ấy đổ cho là tại Ban kiểm soát không cập nhật và chuyển cho bạn ấy) – Ban kiểm soát tham gia vào quá trình điều hành hoặc tổ chức thực hiện ( khi tôi vào tư vấn ở một doanh nghiệp kinh doanh bất động sản với vai trò tư vấn tài chính, nhưng sau khi khảo sát, tôi thấy họ cần phải đào tạo về kiểm soát nội bộ, chứ không phải đào tạo về tài chính. Và một điều rất ngạc nhiên là, khi tôi chuyển sang đào tạo về kiểm soát nội bộ, thì anh Tổng giám đốc, cùng với Trưởng Ban kiểm soát đều cảm ơn và nói: Chị đổi phỏm thế hay quá!) Từ lý luận đến thực tế, có thể khẳng định ở Việt Nam, việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ còn chưa thực sự gắn với quản lý rủi ro trong doanh nghiệp. Kiểm soát nội bộ chủ yếu hoạt động với chức năng kiểm tra các thông tin quá khứ về kinh tế tài chính, tìm nguyên nhân của những sai phạm đã xảy ra mà chưa thực sự chú trọng vào việc dự đoán rủi ro có thể xảy ra trong tương lai hay có các biện pháp phòng ngừa hữu hiệu. Có những Trưởng Ban kiểm soát của những doanh nghiệp lớn khi tham gia lớp Kiểm soát nội bộ của tôi hỏi những câu hỏi đại loại như: – Chị bầy cho cách kiểm tra giám sát HĐQT – Chị bầy cho cách, mẹo kiểm tra giám sát phòng kế toán – Chị bầy cho cách kiểm tra , giám sát ban tổng giám đốc.
Thứ nhất : về mặt chính sách: để có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu hướng đến quản lý rủi ro trong doanh nghiệp, trước hết, cần có sự quan tâm của những người ban hành chính sách.
Thứ hai : về phía các doanh nghiệp: vấn đề mấu chốt để giảm thiểu rủi ro chính là việc ý thức rủi ro và quản lý nó của người chủ doanh nghiệp. Để thực hiện được điều này, những vấn đề sau cần được thực hiện:
Thứ ba: tổ chức những khóa đào tạo Public hoặc inhouse về kiểm soát nội bộ và xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ cho lãnh đạo, quản lý và người lao động, giúp cho DN hiểu rõ và tự giác khi tham gia thực hiện các quy trình, quy chế và nhận diện phát hiện các rủi ro trong hoạt động và tuân thủ.
Hãy Phân Tích Vai Trò Của Chức Năng Kiểm Soát Trong Công Tác Quản Trị
Hãy Phân Tích Vai Trò Của Chức Năng Kiểm Soát Trong Công Tác Quản Trị ở Các Tổ Chức, Hãy Phân Tích Vai Trò Của Chức Năng Kiểm Soát Trong Công Tác Quản Trị, Phân Tích Các Chức Năng Của Vai Trò Kiểm Tra Trong Công Tác Quản Trị ở Các Tổ Chức, Về Kiểm Soát Tài Sản, Thu Nhập Của Người Có Chức Vụ, Quyền Hạn Trong Cơ Quan, Tổ Chức, Đơn Vị, Chức Năng Kiểm Soát, Giải Pháp Để Nâng Cao Hiệu Quả Quản Lý Đảng Viên Trong Chi Bộ Nâng Cao Chất Lượng Công Tác Kiểm Tra, Giải Pháp Để Nâng Cao Hiệu Quả Quản Lý Đảng Viên Trong Chi Bộ Nâng Cao Chất Lượng Công Tác Kiểm Tra , Nang Cao Hiệu Quả Phân Công Công Tác Quản Lý Giám Sát Đang Viên Trong Chi Bộ, Hãy Phân Tích Khả Năng Và Hiện Trạng Phát Triển Cây Công Nghiệp Và Cây Đặc Sản Trong Vùng, Khai Quát Chung Nang Cao Hiệu Quả Phân Công Công Tác Quản Lý Giám Sát Đang Viên Trong Chi Bộ, Phân Tích Gánh Nặng Và Các Yếu Tố Liên Quan Đến Công Việc Của Điều Dưỡng Viên, Báo Cáo Kết Quả Rà Soát Kiểm Tra Công Tác Bảo Mật Số Liệu Về Công Chức Viê, Phân Tích Yếu Tố Kì ảo Trong Chuyện Chức Phán Sự Đền Tản Viên, ứng Dụng Công Cụ Phân Tích Hệ Thống Môi Trường Swot Và Sa Trong Công Tác Quản Lý Môi Trường Khu Công, Phân Tích Chức Năng Của Đại Lý Lữ Hành?, Tìm Phần Văn Bản Có Chức Năng Gì?các Bước Để Tìm Kiếm?, Phân Tích 6 Chức Năng Của Marketing Hiện Đại, Phân Tích Vị Trí Vai Trò Chức Năng Nhiệm Vụ Của Mật Trận Tổ Quốc Và Đoàn Thể, Tổng Quan Về Bảy Công Cụ Kiểm Soát Chất Lượng, Nang Cao Trinh Độ Năng Lực Phương Phap Tac Phong Quân Nhân Phân Đấu Xưng Danh Bộ Đội Cụ Hồ Trong Thờ, Phan Tich Kha Nang Thanh Toan Cua Vinamilk Trong Nam 2023, Tiểu Luận Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Phân Công Công Việc Cho Công Chức Phòng Nội Vụ, Phần Mềm Quản Lý Cán Bộ Công Chức, Viên Chức, Phần Mềm Quản Lý Hồ Sơ Cán Bộ Công Chức Viên Chức, Phân Công Trách Nhiệm Giữa Công An Các Cấp Về Một Số Vấn Đề Trong Công Tác Tổ Chức Cán Bộ Cuar Lực L, Nâng Cao Trình Độn Năng Lực, Phương Pháp, Tác Phong Công Tác Của Quân Nhân, Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Độ, Nâng Cao Trình Độn Năng Lực, Phương Pháp, Tác Phong Công Tác Của Quân Nhân, Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Độ, Nâng Cao Trình Độ, Năng Lực, Phương Pháp, Tác Phong Công Tác Của Quân Nhân; Phấn Đấu Xứng Danh “bộ Đ, Nâng Cao Trình Độ Năng Lực, Phương Pháp, Tác Phong Công Tác Của Quân Nhân, Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Đội, Nâng Cao Trình Độ, Năng Lực, Phương Pháp, Tác Phong Công Tác Của Quân Nhân; Phấn Đấu Xứng Danh “bộ Đ, Nâng Cao Trình Độ Năng Lực, Phương Pháp, Tác Phong Công Tác Của Quân Nhân, Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Đội, Hướng Dẫn Về Tổ Chức Và Nội Dung Hội Nghị Cán Bộ Công Chức Trong Cơ Quan, Thoi Chuc Chu Tich Cong Doan Bo Phan, Phân Tích Nguyên Tắc Phân Công Công Việc Tại Sao Các Nhà Lanh Đạo Coi Trong Nguyên Tắc Dụ Nhân Như D, Kỹ Năng Kiểm Soát Cảm Xúc Là Gì, Kỹ Năng Kiểm Soát Cảm Xúc, Định Nghĩa Nào Đúng Với Chức Phán Sự Trong Chuyện Chức Phán Sự Đền Tản Viên, 6 Kỹ Năng Kiểm Soát Cảm Xúc Đối Phương, Phân Bón Tan Chậm Có Kiểm Soát, Vai Trò Chức Năng Của Nhà Nước Trong Quản Lý Kinh Tế Thị Trường Định Hướng Xã Hội Chủ Nghĩa, Định Nghĩa Nào Đúng Với Chức Phán Sự Trong Chuyện Chức Phán Sự, Hãy Phân Tích Quan Điểm Của Đảng Trong Đổi Mới Hệ Thống Chính Trị Thời Kỳ, Phân Tích Rủi Ro Kinh Foanh Trong Công Ty, Phân Tích Yêu Cầu 3 Trong Chiến Đấu Tiến Công, Nâng Cao Bản Lĩnh Chính Trị Của Quân Nhân, Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Đội Cụ Hồ Trong Thời Kỳ Mới, Chuyên Đề Nâng Cao Bản Lĩnh Chính Trị Của Người Quân Nhân Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Đội Cụ Hồ Trong Thờ, Đơn Xin Miễm Nhiêm Chức Danh Trưởng Kiểm Soat, Chuyên Đề Nâng Cao Bản Lĩnh Chính Trị Của Người Quân Nhân Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Đội Cụ Hồ Trong Thời, Quy Trình Kiểm Tra, Giám Sát Công Tác Kiểm Soát Nhiễm Khuẩn chúng tôi Phân Tích Được Sự Cần Thiết Phải Quản Lý Cảm Xúc Của Gvmn Trong Hoạt Động Nghề Nghiệp., – Phân Tích Được Sự Cần Thiết Phải Quản Lý Cảm Xúc Của Gvmn Trong Hoạt Động Nghề Nghiệp., Quy Trình Kiểm Soát Tài Liệu – Hồ Sơ Bảng Theo Dõi Phân Phối, Bài Tham Luận Của Hội Phụ Nữ Cơ Sở Trong Công Tác Xã Hội Tình Nguyện Góp Phần Nâng Cao Hiệu Quả Thực, Phân Tích 5 Quan Điểm Công Nghiệp Hóa Hiện Đại Hóa, Phân Tích 5 Quan Điểm Cnh-hĐh Của Đảng Cộng Sản Vn Thời Kỳ Đổi Mới, Hãy Trình Bày Và Phân Tích Quan Điểm Thất Bại Là Mẹ Thành Công, Phan Tich Tinh Hinh Tai Chính Công Ty Vinamilk Trong 3 Năm 2023 Đên 2023, Công Tác Tổ Chức Xây Dựng Đảng Trong Quân Đội, Phân Tích 5 Quan Điểm Của Đảng Về Công Nghiệp Hóa Hiện Đại Hóa, Hãy Phân Tích 3 Dạng Công Thức Dùng Trong Tính Toán Thiết Kế Chi Tiết Máy, Đề án Đởi Mới Nâng Cao Công Tác Giáo Dục Chính Trị Trong Quân Đội, Vai Trò Của Hiến Pháp Trong Việc Kiểm Soát Quyền Lực Nhà Nước, 3 Kỹ Năng Quan Trọng Nhất Cho Giám Sát Công Trình Là Gì, Nâng Cao Tinh Thần Đoàn Kết Nội Bộ, Đoàn Kết Quân Dân, Phấn Đấu Xứng Danh “bộ Đội Cụ Hồ” Trong Thời, Nâng Cao Tinh Thần Đoàn Kết Nội Bộ, Đoàn Kết Quân Dân, Phấn Đấu Xứng Danh “bộ Đội Cụ Hồ” Trong Thời , Huong Dan To Chuc Dang Ky Cong Dan Trong Do Tuoi Tham Gia Dan Quan Tu Ve, Bài Báo Cáo Về Cơ Cấu Tổ Chức, Chức Năng Nhiệm Vụ Và Hoạt Động Của Tổ Chức Hành Nghề Công Chứng, Phân Tích Chuyện Chức Phán Sự Đền Tản Viên, Trinh Đọ Năng Lực Phương Pháp Tác Phong Cong Tac Của Quan Nhân , Phấn Đâu Xứng Danh Bộ Đội Cụ Hô, Quy Định Tổ Chức Và Hoạt Động Của Tổ Công Tác Dân Vận ở Đơn Vị Cơ Sở Trong Quân Đội Nhân Dân Việt Na, Thông Tư Quy Định Về Tổ Chức Và Hoạt Động Của Tổ Công Tác Dân Vận ở Đơn Vị Cơ Sở Trong Quân Đội Nhân, Vì Sao Phân Bổ Công Nghiệp Có Vai Trò Quan Trọng Thúc Đẩy Sự Phát Triển Kinh Tế – Xã Hội, Phân Tích ảnh Hưởng Của Thức ăn,nước Uống Đến Số Phận Của Thuốc Trong Cơ Thể, Phan Tích Luận Đề Chính Nghĩa Trong Bài Văn Đại Cáo Bình Ngô Phần 1, Mau Danh Sach Trich Ngang To Chuc Dang Ky Cong Dan Trong Do Tuoi Tham Gia Dan Quan Tu Ve, Phân Tích Nội Dung Phấn Đấu Rèn Luyện Của Đảng Viên Trong Giai Đoạn Hiện Nay, Hãy Phân Tích Đường Đi Của Xung Thần Kinh Trong Phản Xạ Đó, Đo Lường Sự Hài Lòng Của Người Dân, Tổ Chức Đối Với Sự Phục Vụ Của Cơ Quan, Đơn Vị Có Chức Năng Giải, Đo Lường Sự Hài Lòng Của Người Dân, Tổ Chức Đối Với Sự Phục Vụ Của Cơ Quan, Đơn Vị Có Chức Năng Giải, Phân Tích Yêu Cầu Chiến Thuật Từng Người Trong Chiến Đấu Tiến Công, Hãy Phân Tích Tính Tích Cực Của Chúa Nguyễn Trong Việc Phát Triển Nông Nghiệp, Tại Sao Phân Bố Công Nghiệp Có Vai Trò Quan Trọng Thúc Đẩy Sự Phát Triển Kinh Tế Xã Hội Trên Lạnh Th, Vì Sao Phân Bổ Công Nghiệp Có Vai Trò Quan Trọng Thúc Đẩy Sự Phát Triển Kinh Tế – Xã Hội Trên Lãnh T, Vì Sao Phân Bổ Công Nghiệp Có Vai Trò Quan Trọng Thúc Đẩy Sự Phát Triển Kinh Tế – Xã Hội Trên Lãnh T, Báo Cáo Kết Quả Việc Kiểm Tra Rà Soát Các Cơ Sở Giáo Dục Mầm Non Ngoài Công Lập, Báo Cáo Của Kiểm Soát Viên Tại Công Ty Trách Nhiệm, Sổ Tay Hướng Dẫn Kiểm Soát Khí Thải Công Nghiệp, Hãy Phân Tích Các Yêu Cầu Kỹ Thuật Trong Việc Trồng Chăm Sóc Cây Xoài, Tiểu Sửluận Về Chức Năng Tổ Chức Của Quản Lý, Hãy Kể Tên Phần Phụ Và Chức Năng Của Tôm, Hãy Phân Tích Quan Hệ Pháp Luật Và Phân Loại, Thông Tư Liên Tịch Quy Định Tiêu Chuẩn Chính Trị Tuyển Chọn Công Dân Vào Phục Vụ Trong Quân Đội Nhân, Thông Tư Liên Tịch Số 50/2023 Quy Định Tiêu Chuẩn Chính Trị Tuyển Chọn Công Dân Phục Vụ Trong Quân Đ, Hãy Kể Tên Và Chức Năng Các Bộ Phận Chính Của Máy Tính, Vị Trí Pháp Lí Và Chức Năng Của Chủ Tịch Nước, Nâng Cao Chất Lượng Đội Ngũ Cán Bộ Công Chức Viên Chức, Phân Tích Em Là Ai Cô Gái Hay Nàng Tiên, Yếu Tố Quan Trọng Giúp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Bình Dương, Vận Dụng Tính Năng Động Chủ Quan Trong Nâng Cao Chất Lượng Giáo Dục Chínhn Trị, Phân Phối Thực Phẩm Chức Năng,
Hãy Phân Tích Vai Trò Của Chức Năng Kiểm Soát Trong Công Tác Quản Trị ở Các Tổ Chức, Hãy Phân Tích Vai Trò Của Chức Năng Kiểm Soát Trong Công Tác Quản Trị, Phân Tích Các Chức Năng Của Vai Trò Kiểm Tra Trong Công Tác Quản Trị ở Các Tổ Chức, Về Kiểm Soát Tài Sản, Thu Nhập Của Người Có Chức Vụ, Quyền Hạn Trong Cơ Quan, Tổ Chức, Đơn Vị, Chức Năng Kiểm Soát, Giải Pháp Để Nâng Cao Hiệu Quả Quản Lý Đảng Viên Trong Chi Bộ Nâng Cao Chất Lượng Công Tác Kiểm Tra, Giải Pháp Để Nâng Cao Hiệu Quả Quản Lý Đảng Viên Trong Chi Bộ Nâng Cao Chất Lượng Công Tác Kiểm Tra , Nang Cao Hiệu Quả Phân Công Công Tác Quản Lý Giám Sát Đang Viên Trong Chi Bộ, Hãy Phân Tích Khả Năng Và Hiện Trạng Phát Triển Cây Công Nghiệp Và Cây Đặc Sản Trong Vùng, Khai Quát Chung Nang Cao Hiệu Quả Phân Công Công Tác Quản Lý Giám Sát Đang Viên Trong Chi Bộ, Phân Tích Gánh Nặng Và Các Yếu Tố Liên Quan Đến Công Việc Của Điều Dưỡng Viên, Báo Cáo Kết Quả Rà Soát Kiểm Tra Công Tác Bảo Mật Số Liệu Về Công Chức Viê, Phân Tích Yếu Tố Kì ảo Trong Chuyện Chức Phán Sự Đền Tản Viên, ứng Dụng Công Cụ Phân Tích Hệ Thống Môi Trường Swot Và Sa Trong Công Tác Quản Lý Môi Trường Khu Công, Phân Tích Chức Năng Của Đại Lý Lữ Hành?, Tìm Phần Văn Bản Có Chức Năng Gì?các Bước Để Tìm Kiếm?, Phân Tích 6 Chức Năng Của Marketing Hiện Đại, Phân Tích Vị Trí Vai Trò Chức Năng Nhiệm Vụ Của Mật Trận Tổ Quốc Và Đoàn Thể, Tổng Quan Về Bảy Công Cụ Kiểm Soát Chất Lượng, Nang Cao Trinh Độ Năng Lực Phương Phap Tac Phong Quân Nhân Phân Đấu Xưng Danh Bộ Đội Cụ Hồ Trong Thờ, Phan Tich Kha Nang Thanh Toan Cua Vinamilk Trong Nam 2023, Tiểu Luận Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Phân Công Công Việc Cho Công Chức Phòng Nội Vụ, Phần Mềm Quản Lý Cán Bộ Công Chức, Viên Chức, Phần Mềm Quản Lý Hồ Sơ Cán Bộ Công Chức Viên Chức, Phân Công Trách Nhiệm Giữa Công An Các Cấp Về Một Số Vấn Đề Trong Công Tác Tổ Chức Cán Bộ Cuar Lực L, Nâng Cao Trình Độn Năng Lực, Phương Pháp, Tác Phong Công Tác Của Quân Nhân, Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Độ, Nâng Cao Trình Độn Năng Lực, Phương Pháp, Tác Phong Công Tác Của Quân Nhân, Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Độ, Nâng Cao Trình Độ, Năng Lực, Phương Pháp, Tác Phong Công Tác Của Quân Nhân; Phấn Đấu Xứng Danh “bộ Đ, Nâng Cao Trình Độ Năng Lực, Phương Pháp, Tác Phong Công Tác Của Quân Nhân, Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Đội, Nâng Cao Trình Độ, Năng Lực, Phương Pháp, Tác Phong Công Tác Của Quân Nhân; Phấn Đấu Xứng Danh “bộ Đ, Nâng Cao Trình Độ Năng Lực, Phương Pháp, Tác Phong Công Tác Của Quân Nhân, Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Đội, Hướng Dẫn Về Tổ Chức Và Nội Dung Hội Nghị Cán Bộ Công Chức Trong Cơ Quan, Thoi Chuc Chu Tich Cong Doan Bo Phan, Phân Tích Nguyên Tắc Phân Công Công Việc Tại Sao Các Nhà Lanh Đạo Coi Trong Nguyên Tắc Dụ Nhân Như D, Kỹ Năng Kiểm Soát Cảm Xúc Là Gì, Kỹ Năng Kiểm Soát Cảm Xúc, Định Nghĩa Nào Đúng Với Chức Phán Sự Trong Chuyện Chức Phán Sự Đền Tản Viên, 6 Kỹ Năng Kiểm Soát Cảm Xúc Đối Phương, Phân Bón Tan Chậm Có Kiểm Soát, Vai Trò Chức Năng Của Nhà Nước Trong Quản Lý Kinh Tế Thị Trường Định Hướng Xã Hội Chủ Nghĩa, Định Nghĩa Nào Đúng Với Chức Phán Sự Trong Chuyện Chức Phán Sự, Hãy Phân Tích Quan Điểm Của Đảng Trong Đổi Mới Hệ Thống Chính Trị Thời Kỳ, Phân Tích Rủi Ro Kinh Foanh Trong Công Ty, Phân Tích Yêu Cầu 3 Trong Chiến Đấu Tiến Công, Nâng Cao Bản Lĩnh Chính Trị Của Quân Nhân, Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Đội Cụ Hồ Trong Thời Kỳ Mới, Chuyên Đề Nâng Cao Bản Lĩnh Chính Trị Của Người Quân Nhân Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Đội Cụ Hồ Trong Thờ, Đơn Xin Miễm Nhiêm Chức Danh Trưởng Kiểm Soat, Chuyên Đề Nâng Cao Bản Lĩnh Chính Trị Của Người Quân Nhân Phấn Đấu Xứng Danh Bộ Đội Cụ Hồ Trong Thời, Quy Trình Kiểm Tra, Giám Sát Công Tác Kiểm Soát Nhiễm Khuẩn chúng tôi Phân Tích Được Sự Cần Thiết Phải Quản Lý Cảm Xúc Của Gvmn Trong Hoạt Động Nghề Nghiệp.,
Tiểu Luận Chức Năng Hoạch Định Trong Hoạt Động Quản Trị
Một lần nữa ta khẳng định: Muốn thành công, muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, các doanh nghiệp phải chú trọng công tác hoạch định chiến lược: phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá những tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường đang hoạt động, và quan trọng hơn hết là phải xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược: công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành? nguồn vốn kinh doanh, xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Và cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới.
Bước 4: Phân tích các phương án và thiết lập kế hoạch: liệt kế và đánh giá các hành động có hể thực hiện. Chọn phương án có khả năng thực hiện nhất để hoàn thành các mục tiêu, mô tả những điều phải thực hiện theo phương án hành động tốt nhất. Đây là giai đoạn nhà quản trị phải làm những kế hoạch hành động cụ thể trên cơ sỏ các quyết định quản trị quyết đoán và phù hợp. Bước 5: Triển khai kế hoạch và đánh giá kết quả: tiến hành thực hiện kế hoạch và đo lường cẩn thận quá trình hướng đến các mục tiêu. Trong quá trình thực hiện những yêu cầu của kế hoạch cần phải đánh giá các kết quả thực hiện, đưa ra các hành động điều chỉnh, và bổ sung các kế hoạch khi cần thiết. Hoạch định là quá trình thực hiện diễn ra liên tục trong khi vẫn phải đáp ứng những vấn đề của tổ chức tổ chức trong hiện tại. Việc hoạch đinh tốt nhất nên có sự tham gia chủ động của mọi người và thông qua nỗ lực của họ sẽ xác định các kế hoạch có được thực thi tốt hay không. Công cụ và kĩ thuật hoạch định: Dự báo: Là hoạt động dự kiến điều sẽ xảy ra trong tương lai, có thể có được các số liệu dự báo qua: Các phương tiện truyền thông: dự báo về tình hình kinh tế, lãi suất, thất nghiệp, thâm hụt thương mại Dự báo định tính: sử dụng ý kiến chuyên gia để dự báo tương lai Dự báo định lượng: sử dụng các mô hình toán học và phân tích thống kê dữ liệu quá khứ và khảo sát để dự báo sự kiện tương lai. Hoạch định tình huống: Xác định các phương án hành động có thể được thực thi nếu tình huống thay đổi Một kế hoạch tình huống tốt còn chứa các “điểm kích hoạt” (trigger point) để chỉ khi nào cần kích hoạt phương án lựa chọn sẵn Có thể ngăn ngừa các khủng hoảng diễn ra Hoạch định theo kịch bản: Là một cải tiến dài hạn của hoạch định tình huống Xác định một số kịch bản tương lai có thể xảy ra. Các kế hoạch được thực hiện (hoặc tình huống) để đối phó với mỗi kịch bản nếu nó thực sự xảy ra. Không thể bao gồm mọi khả năng tương lai, giúp giới quản lý tư duy trước và chuẩn bị tốt hơn cho “các cú sốc trong tương lai” Hoạch định so sánh chuẩn: Sử dụng các so sánh bên ngoài và bên trong để đánh giá tốt hơn kết quả hiện tại Xác định các phương thức khả dĩ để cải thiện tương lai Mục đích là để tìm ra điều người và các tổ chức khác đang hoạt động tốt, và hoạch định cách thức đưa các ý tưởng này vào hoạt động. Có 2 loại: So sánh chuẩn nội bộ: khuyến khích các thành viên và các đơn vị học hỏi và cải thiện bằng việc chia sẻ lẫn nhau các thực tiễn tốt nhất So sánh chuẩn bên ngoài: học từ các công ty cạnh trạnh và không cạnh tranh. Sử dụng bộ phận hoạch định chuyên trách: Giúp phối hợp và tiếp năng lượng cho việc hoạch định Tuy nhiên, nếu truyền thông không thực hiện tốt, các bộ phận chức năng khác sẽ khó có thể hiểu biết thấu đáo vầ kế hoạch của tổ chức, dẫn đến khó khăn trong việc phối hợp triển khai thực hiện kế hoạch. Kỹ thuật phân tích SWOT: SWOT là viết tắt của: S (Strength): các điểm mạnh W (Weaknesses): các điểm yếu O (Opportunities): các cơ hội T (Threats): các nguy cơ Phân tích SWOT giúp cho nhà quản trị đề ra mục tiêu chiến lược một cách khoa học nhằm khai thác cơ hội, né tránh đe dọa trên cơ sở phát huy mặt mạnh và khắc phục mặt yếu. Điều kiện môi trường Điều kiện nội bộ O: Các cơ hội Liệt kê những cơ hội chủ yếu T: Các nguy cơ Liệt kê những nguy cơ chủ yếu S: Các điểm mạnh Liệt kê những điểm mạnh tiêu biểu CÁC KẾT HỢP S/O CÁC KẾT HỢP S/T W: Các điểm yếu Liệt kê những điểm yếu quan trọng CÁC KẾT HỢP W/O Khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng cơ hội àchiến lược chuyển hướng CÁC KẾT HỢP W/T Các bước thực hiện phân tích SWOT: Bước 1: phân tích các điều kiện môi trường và điều kiện nội bộ của tổ chức Bước 2: dựa vào dữ liệu phân tích môi trường và nội bộ của tổ chức, ta chia ra thành 4 nhóm: Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – S Các điều kiện nội bộ có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – W Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm mạnh) – O Các điều kiện môi trường có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của tổ chức (các điểm yếu) – T Bước 3: sắp xếp S,W,O,T vào trong một ma trận Bước 4: thiết lập các kết hợp SO,ST,WO,WT để tìm giải pháp hoạch định. Các giải pháp đều phải xuất phát từ việc sử dụng các điều kiện nội bộ Hoạch định – thúc đẩy sự đổi mới: Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong sự đổi mới doanh nghiệp thông qua sứ mệnh, mục tiêu và kế hoạch thực hiện Định hướng các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp luôn hướng tới sự đổi mới và thường đc khởi xướng từ các nhà quản trị cấp cao Các thành phần mục tiêu cũng hỗ trợ đổi mới. Vd: tại cấp độ chiến lược, các mục tiêu chiến lược thể hiện như sau: “Trong vòng 5 năm, doanh nghiệp sẽ là nhà cung cấp số một về chip bán dẫn hiện đại nhất trong khu vực”. Tại cấp độ chiến thuật, mục tiêu tương ứng là “trong vòng 2 năm, bộ thiết bị lập trường logic sẽ giới thiệu 20 sản phẩm mới”. Cuối cùng ở cấp độ tác nghiệp, mục tiêu cụ thể của đơn vị là “trong vòng 1 năm, các đơn vị sẽ có 1 mẫu thử nghiệm làm việc sau cuộc họp đặc điểm kỹ thuật tổng hợp”. Vì vậy mỗi cấp độ của mục tiêu đều có thể khuyến khích sự đổi mới. Các thành phần của kế hoạch cũng có vai trò trong sự đổi mới. Các kế hoạch thực tế thường thể hiện rất linh hoạt Khả năng đạt được mục tiêu, kế hoạch thực hiện sáng tạo có thể được tăng lên nếu các nhà quản trị đảm bảo tốt các đk thúc đẩy đổi mới trong doanh nghiệp như: cơ cấu doanh nghiệp, các cấp quản trị, các nguồn lực, giao tiếp và lãnh đạo Trở ngại tiềm tàng đối với hoạch định: Một số trở ngại tiềm tàng đe dọa khả năng xây dựng kế hoạch hiểu quả của doanh nghiệp: Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, làm cho kế hoạch khó khăn hơn. Một số nhà quản trị xem kế hoạch là không cần thiết Áp lực công việc hằng ngày của quản trị, làm cho sự tập trung chú ý của nhà quản trị không theo kế hoạch, ngay cả khi họ cảm thấy kế hoạch có lợi. Sự yếu kém về mặt kiến thức và kỹ năng lập kế hoạch của nhà quản trị. Việc lập kế hoạch hiệu quả có thể bị cản trở nếu các chuyên gia chiếm ưu thế, dấn tới việc nhà quản trị ít tham gia để thực hiện kế hoạch. Các biện pháp để làm giảm những trở ngại tiềm tàng: Sự hỗ trợ mạnh mẽ cho quá trình lập kế hoạch của các nhà quản trị cấp cao, cam kết tham gia và duy trì sự quan tâm đến việc thực hiện kế hoạch. Thành lập những bộ phận hoạch định chuyên biệt, hỗ trợ nhà quản trị cấp cao phát triển các thành phần kế hoạch khác nhau. Nhà quản trị phải xem xét các kế hoạch thường xuyên, đặc biệt là hoạch định trong các môi trường thay đổi nhanh chóng. Để đối phó với những vấn đề môi trường, nhà quản trị cũng có thể sử dụng kế hoạch dự phòng, thay thế cho kế hoạch thường trực nếu điều kiện môi trường biến đổi đột xuất và kế hoạch ban đầu không khả thi và không chắc chắn. II. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định: Khái niệm và vai trò của mục tiêu: Mục tiêu là những mong đợi trong tương lai hay kết quả mong đợi mà doanh nghiệp muốn đạt được. Nó mang tính định lượng và được triển khai thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu là phương tiện để thực hiện sứ mạng của tổ chức. Qua thời gian các mục tiêu có khuynh hướng tịnh tiến đến việc thực hiện các sứ mạng của tổ chức. Nó trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp tồn tại để làm gì? (còn sứ mạng trả lời cho câu hỏi: vì sao phải có đơn vị?) Nhiều nhà quản trị đã nhầm lẫn khi sử dụng thuật ngữ “mục tiêu” với “mục đích”. Để phân biệt chúng cần dựa vào bối cảnh, phạm vi rộng hay hẹp hoặc một thời gian dài hay ngắn của những mong đợi. Vai trò của mục tiêu: Mục tiêu là một yếu tố quan trọng trong quá trình hoạch định: Mục tiêu mang tính thách thức được đặt ra sẽ tạo ra những nổ lực tích cực cho nhân viên trong thực hiện nhiệm vụ à Góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên. Làm rõ những kì vọng của doanh nghiệp. Với mục tiêu xác lập, các thành viên trong doanh nghiệp có ý tưởng rõ ràng về những kết quả dự kiến chủ yếuà Giúp cho doanh nghiệp hoạt động có định hướng Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kiểm soát bằng việc cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc thực hiện, qua đó có thể tiến hành các hành động điều chỉnh kịp thời nếu cần thiết à Trợ giúp các cá nhân đo lường, đánh giá sự phát triển của mình và cũng giúp cho nhà quản trị kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp. Làm động lực nhân viện tăng lên. Vd: thiết lập mục tiêu cuộc họp làm cho mọi người cảm thấy một khả năng hoàn thành nhiệm vụ, nhận được sự thừa nhận từ mọi người và những phần thưởng khác cho những kê hoạch đạt được khi thực hiện mục tiêu à tăng cường động lực thực hiện mục tiêu Việc thiết lập mục tiêu sẽ làm rõ kì vọng, giúp tăng động lực, cung cấp một tiêu chuẩn để đánh giá đối những phát triển góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ chức. Phân loại mục tiêu: Phân loại theo cấp độ: Gồm có ba cấp độ cuả mục tiêu có thể được dùng để tạo thành hệ thống phân cấp mục tiêu: Mục tiêu chiến lược: các mục tiêu hay kết quả mong đợi trong tương lai thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp cao. Chúng mang tính tổng quát và được thể hiện một cách khái quát. Mục tiêu chiến lược đôi khi được gọi là mục tiêu chính thức. Một số học giả về quản lí cho rằng các tổ chức kinh doanh nên nhấn mạnh các mục tiêu lợi nhuận, tuy nhiên điều đó không phải lúc nào cũng đúng. Drucket (1974) đã đề nghị các doanh nghiệp khi thiết lập mục tiêu cần đảm bảo ít nhất 8 khía cạnh chính: Vị thế thị trường Sự đổi mới Nguồn nhân lực Nguồn tài chính Cơ sở vật chất Năng suất sản xuất Trách nhiệm xã hội Mức lợi nhuận yêu cầu. Các khía cạnh này phải thể hiện rõ sức mạnh và sự sống còn của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của mỗi khía cạnh tùy thuộc vào tình hình thực tế của mỗi doah nghiệp. Mục tiêu chiến thuật: là mục tiêu hay kết quả mong đợi trong tương lai thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp trung cho các phòng ban, các đơn vị cụ thể. Mục tiêu là giải thích rõ ràng những gì các đơn vị, phòng ban khác nhau phải làm để đạt được kết quả nêu ra trong mục tiêu chiến lược. Mục tiêu chiến thuật thường được định lượng hơn mục tiêu chiến lược. Mục tiêu tác nghiệp: là mục tiêu hay kết quả trong tương lai của cá nhân hay đơn vị. Nó thường được thiết lập bởi các nhà quản trị cấp thấp và xác định những kết quả cụ thể, đo lường được. Trong hệ thống phân cấp mục tiêu, các mục tiêu ở mỗi cấp cần phải đảm bảo tính đồng bộ và cho phép hướng tới tất cả sự nổ lực của các cá nhân, đơn vị tập trung vào việc đạt được những mục tiêu chính của doanh nghiệp. Các cấp của mục tiêu hình thành một chuỗi dây chuyền của mục tiêu: Hướng tới Hướng tới Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến thuật Mục tiêu tác nghiệp Thông điệp ra bên ngoài cho các nhà đầu tư, các khách hàng, nhà cung cấp,cộng đồng xã hội Sứ mạng Hình 2: các cấp độ mục tiêu và kế hoạch: Các quản trị viên bậc cao và những người cốt cán trong toàn bộ tổ chức Các mục tiêu/kế hoạch chiến lược các quản trị viên bậc cao (cấp tổng thể của tổ chức) Thông điệp bên trong để động viên hướng dẫn, thể hiện tính hợp pháp,chuẩn mực Các mục tiêu/kế hoạch chiến thuật Các quản trị viên bậc trung (các đơn vị hoặc Các mục tiêu/kế hoạch tác nghiệp các phòng ban chức năng) Phân loại theo nội dung: Mục tiêu chiến lược: chú trọng đến việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp. Vd: % thị phần chiếm lĩnh tại thị trường, đạt được mức chi phí tổng thể thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, vượt qua các nhà cạnh tranh quan trọng về năng suất, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ khách hàng,… Cần giải quyết hài hòa hai loại mục tiêu này. Quá trình nhấn mạnh đến mục tiêu tài chính sẽ ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp trên thị trường, đe dọa lợi ích tài chính của doanh nghiệp trong tương lai. Ngược lại chú trọng quá mức việc xây dựng vị thế cạnh tranh bất chấp các khó khăn tài chính hiện tại, làm mất đi động lực của doanh nghiệp cũng sẽ là không thỏa đáng. Phân loại theo bản chất: Theo Stephen P. Robbins, mục tiêu có thể phân thành 2 loại: Các mục tiêu tuyên bố: là các mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một cách chính thức đến các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức. Các mục tiêu tuyên bố có thể diễn đạt khác nhau tùy theo từng đối tượng hữu quan. Vd: nội dung mục tiêu tuyên bố với khách hàng có thể khác với các đối tác và các đối thủ cạnh tranh. Các mục tiêu thật: là những mục tiêu mà thực sự tổ chức đó theo đuổi. Để biết được mục tiêu thực sự của một tổ chức chúng ta nên quan sát những gì mà các thành viên trong tổ chức đó đang làm và những gì mà tổ chức đó thực sự ưu tiên.. Trong thực tế tổ chức có sự khác nhau giữa mục tiêu thật và các mục tiêu tuyên bố. Vd: mục tiêu tuyên bố trước cộng đồng là: “góp phần bảo vệ môi trường” trong khi thực tế hoạt động của họ đang gây ra sự ô nhiễm môi trường trầm trọng à Trong thực tiến quản trị tại các tổ chức sự khác nhau giữa các mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố thường có thể xảy ra. Một số trường hợp sự khác biệt này là hành động bình thường, không phản ánh khía cạnh đạo đức và uy tín của doanh nghiệp. Các yêu cầu đối với mục tiêu: Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược. Thời gian xác định: mục tiêu cần phải có giới hạn thời gian, mục tiêu có khoảng thời gian quy định phải được hoàn tất Cụ thể và đo lường được: mục tiêu nên nêu rõ các các tiêu chuẩn định lượng để nhân viên hiểu rõ những gì được mong đợi và biết khi nào mục tiêu cần đạt được và giúp mọi người dễ dàng xác nhận tiêu chuẩn khách quan để thức hiện hay phấn đấu. Tính thách thức: trong giới hạn hợp lý, mục tiêu thách thức thường làm cho cá nhân cố gắng hơn Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn. Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu. Các bước thiết lập mục tiêu: Có 6 bước đế thiết lập mục tiêu: Bước 1: Xác định mục tiêu phải thể hiện rõ các hành động cần phải đạt hoặc phải làm. Những gì bạn muốn thực hiện? bạn có muốn tang doanh thu không? Giảm chi phí? Nâng cao chất lượng? đẩy mạnh dịch vụ khách hàng? Bước 2: xác định kết quả đo được sẽ như thế nào. Kết quả đạt được thường được đo theo 3 tham số sau: Các đơn vị vật lý (số lỗi, thị phần,) Thời gian (thời gian cuộc họp, phục vụ khách hàng,) Chỉ số tài chính (lợi nhuận, chi phí, ngân sách,..) Bước 3: xác định các tiêu chuẩn hoặc các cột mốc sẽ đạt được (giảm lỗi 2%, tang doanh thu lên 10%,) Bước 4: xác định thời gian hoàn thành (năm 2014, trong vòng 5 năm,) Bước 5: các mục tiêu ưu tiên: xác định mục tiêu nào làm trước, Bước 6: xác định các yêu cầu phối hợp (để đạt được mục tiêu cần bao nhiêu tiền? cần bao nhiêu người?…) Cam kết thực hiện mục tiêu: Cam kết mục tiêu là những cam kết đính kèm hoặc các quyết tâm đạt được mục tiêu. Không có cam kết, thiết lập cam kết cụ thể, mục tiêu thách thức sẽ không đi đến hiệu quả.Có 6 yếu tố chính ảnh hưởng tích cực đến việc cam kết: Giám sát: các cá nhân và nhóm thường cam kết đến một mục tiêu khi mục tiêu và lí do của nó được giải thích bởi người có thẩm quyền giám sát. Họ là người giải thích các mục tiêu cho nhân viên, cung cấp các hướng dẫn thực hiện khi cần thiết. những lời giải thích và hướng dẫn dễ có hiệu quả hơn khi các giám sát viên đóng vai trò người hỗ trọ và không có vị trí quyền lực. Áp lực từ đồng nghiệp và hoạt động nhóm: áp lực này tăng cường sự nỗ lực tập trung vào cam kết thực hiện mục tiêu của mọi người, sự nhiệt tình có thể lây lan trong nhóm àthúc đẩy quá trình thực hiện mục tiêu công việc để đảm bảo kết quả chung. Tuyên bố công khai: sẽ tạo áp lực bên trong mạnh hơn và buộc các cá nhân nỗ lực hơn khi thực hiện mục tiêu không tuyên bố công khai. Kỳ vọng của sự thành công: mục tiêu cam kết có nhiều khả năng thực hiện tốt khi các cá nhân hoặc các nhóm có kỳ vọng cao của sự thành công khi theo đuổi mục tiêu. Khuyến khích và phần thưởng: sự khuyến khích được đưa ra trong giai đoạn thiết lập mục tiêu, trong khi phần thưởng sẽ có khi đạt được mục tiêu. Tham gia thiết lập mục tiêu: thúc đẩy họ cam kết thực hiện mục tiêu. Việc tham gia này rất hữu ích trong việc phát triển kế hoạch cho việc thực hiện các mục tiêu. Mục tiêu và hành vi của nhân viên: Nội dung mục tiêu và cam kết ảnh hưởng đến hành vi cá nhân bởi 4 yếu tố sau: Tăng cường sự nỗ lực: mục tiêu mà các cá nhân cam kết thúc đẩy năng lực, tính tích cực, sự chủ động để hướng đến thực hiện mục tiêu. Cá nhân sẽ cố gắng hơn khi mục tiêu là khó khan hơn là dễ dàng. Kế hoạch thực hiện: mục tiêu cam kết được hỗ trợ bởi kế hoạch thực hiện tốt sẽ có nhiều khả năng thành công. Mục tiêu càng khó, càng phức tạp thì càng cần thiết lập các kế hoạch thực hiện chi tiết. Ngoài ra còn có một số thành phần khác tác động, ảnh hưởng đến mục tiêu, hiệu quả công việc: kiến thức, khả năng của cá nhân; sứ mệnh phức tạp; tinh thần khẩn cấp của tình huống; Rủi ro tiềm tàng trong xác lập mục tiêu: Các doanh nghiệp trong quá trình thiết lập và thực hiện mục tiêu có thể gặp phải những rủi ro tiềm tàng. Những rủi ro và giải pháp hạn chế rủi ro được tóm tắt trong bảng sau: Bảng 2. Rủi ro tiềm năng và các giải pháp: Rủi ro tiềm năng Biện pháp có thể Phân tích nguy cơ rủi ro Phân tích rủi ro, tránh những rủi ro bất cẩn hay cẩu thả. Loại bỏ sự căng thẳng không cần thiết bằng cách điều chỉnh mục tiêu và khó khăn, tăng nhân viên và đào tạo các kỹ năng. Hủy hoại sự tự tin Đối xử với sự thất bại như là một vấn đề cần phải giải quyết hơn là bị trừng phạt. Bỏ qua mục tiêu chính Hãy đảm bảo mục tiêu bao gồm các phạm vi trọng điểm. Tư duy ngắn hạn Bao gồm một số các mục tiêu dài hạn Bất lương và gian lận Thiết lập mục tiêu trung thực, tránh sử dụng các mục tiêu không thực tế, khắc phục khó khan, phản hồi thường xuyên để đảm bảo mục tiêu phù hợp. Các cách tiếp cạnh trong việc thiết lập mục tiêu: Đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống: Trong cách thức này mục tiêu sẽ được hình thành từ cấp cao nhất rồi đi xuống trở thành mục tiêu của cấp dưới (mục tiêu của các phòng ban, bộ phận trực thuộc). Cách tiếp cận truyền thống quan niệm rằng chỉ có cấp quản trị cao nhất mới nhìn được “bức tranh lớn” và do vậy họ biết những gì là tốt nhất mà tổ chức đó nên thực hiện. Vì mục tiêu chung ngay từ đầu được xác định cho toàn bộ tổ chức rồi phân bổ cho từng đơn vị nên tiêu tốn ít thời gian hơn. Một trong những hạn chế của cách đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống là việc chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu của cá nhân, đội hoặc bộ phận có thể là một quá trình khó khăn và thất bại. Có thể nói là khá thụ động và xa rời thực tế. Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives: MBO): Sự hình thành và phát triển của MBO: MBO là một phương pháp mà các doanh nghiệp sử dụng để liên kết các mục tiêu và kế hoạch. MBO là một quá trình mà mục tiêu cụ thể được thiết lập cho các đơn vị và doanh nghiệp. Những mục tiêu này trở thành cơ sở để lập kế hoạch hoạt động, đánh giá trong quản trị doanh nghiệp. Trong những năm qua, MBO đã được nhiều doanh nghiệp sử dụng để phối hợp mục tiêu và lập kế hoạch các quy trình ở các cấp độ khác nhau, và những nổ lực của các thành viên hỗ trợ nhau trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản của MBO: Sự cam kết của quản trị viên cấp cao với hệ thống MBO Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch và thực hiện các hành động điều chỉnh thích hợp. Quá trình MBO: Quá tình MBO gồm 6 bước cơ bản sau: Bước 1: Phát triển các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp: mục tiêu ở giai đoạn này là căn cứ vào sứ mạng của doanh nghiệp, và phải đạt được toàn vộ các mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược được thiết lập bởi nhà quản trị cấp cao. Bước 2: thiết lập mục tiêu cụ thể hoặc mục tiêu cho các phòng ban và cá nhân khác nhau: bước này phối hợp các mục tiêu thiết lập ở các cấp khác nhau trong doanh nghiệp và mỗi mục tiêu phải giúp đạt được mục tiêu tổng thể thiết lập ở bước 1. Bước 3: xây dựng kế hoạch hành động. Khi thiết lập mục tiêu, kế hoạch hành động phải được phát triển tập trung vào phương pháp hoặc các hoạt động đặc biệt để đạt mục tiêu. Kế hoạch hành động góp phần vào tính khả thi của việc đạt mục tiêu , xác định viện trợ các khu vực có vấn đề, hỗ trợ các lĩnh vực cần nguồn lực và hỗ trợ, và tạo điều kiện tìm kiếm các cách thức hiệu quả hơn để đạt được mục tiêu. Bước 4: thực hiện và duy trì việc tự kiểm soát. Khi mục tiêu thiết lập và kế hoạch hành động xác định thì các cá nhân nên biết những gì họ phải đạt được, vạch ra kế hoạch, và có thể đo sự tiến bộ của họ đối với mục tiêu đề ra à giám sát viên không cần tham gia vào các hoạt động hàng ngày cảu cá nhân bởi vì họ không có mục tiêu và kế hoạch hành động. Bước 5: xem xét tiến độ theo định kỳ. Định kỳ đánh giá rất quan trọng để đảm bảo kế hoạch được thực hiện như mong đợi và mục tiêu sẽ được đáp ứng. Xem xét như vậy mang đến cơ hội tốt cho việc kiểm tra hoạt động hàng ngày, xác định và loại bỏ những trở ngại, giải quyết vấn đề, và thay đổi kế hoạch hành động không đạt được kết quả mong đợi. Bước 6: thẩm định hiệu quả. Khi kết thúc việc thiết lập mục tiêu chu kỳ, thường khoảng một năm, các nhà quản trị gặp từng cấp dưới để đánh giá kết quả thực hiện, tập trung vào các mục tiêu đã đề ra, xác định các sự sai lệch có thể có, và hành động để ngăn ngừa các vấn đề tương tự trong tương lai. Ưu và nhược điểm của MBO: Ưu điểm Hỗ trợ điều phối các mục tiêu và kế hoạch từ ban quản trị cấp cao. Mục tiêu của tổ chức và từng cá nhân thống nhất. Giúp làm rõ các ưu tiên và điều mong đợi. Thúc đẩy tinh thần nhân viên. Nhược điểm Có khuynh hướng dao động, không có cam kết mạnh mẽ và liên tục. Việc làm sai sẽ bị trừng phạt. Tốn kém thời gian; tính ngắn hạn của mục tiêu. Quá chú trọng mục tiêu định lượng. Đánh giá chung về MBO: Đánh giá hiệu quả của MBO là một công việc phức tạp. Việc nghiên cứu về xây dựng mục tiêu cho biết MBO hiệu quả nhất khi thực hiện những mục tiêu đủ khó để đòi hỏi nổ lực của người thực hiện. MBO không phải luôn đạt đến tiềm năng của nó. Theo ước tính, MBO được sử dụng trong gần 50% công ty top-Forture 500 công ty, nhưng thành công chỉ khoảng 20-25% (Muezyk 1979). Hệ thống MBO thất bại dường như xuất phát từ việc thiếu hỗ trợ của nhà quản trị cấp cao, kỹ năng giao tiếp và thiết lập mục tiêu yếu kém giữa các nhà quản trị và những người phải thi hành trong hệ thống. MBO trong những tổ chức thuộc khu vực công cộng khó thành công hơn trong những doanh nghiệp sản xuất vì khó phát triển được những mục tiêu rõ ràng. B. VÍ DỤ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN: “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY SỮA VINAMILK” : Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển kinh tế mạnh mẽ, mức thu nhập và mức sống của người dân được cải thiện rõ rệt. Sữa là một trong những mặt hàng cao cấp, có giá trị cao đối với cơ thể người. Do đó, khi nhu cầu của con người ngày càng cao thì sữa đã trở nên gần gũi hơn với người dân. Và trong những năm qua thì Vinamilk đã trở thành người bạn tin cậy của người dân Việt Nam với tiêu chí: “Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định”. Để đạt được những thành công như vậy thì không thể phủ nhận tầm quan trọng của việc xác định được đúng mục tiêu và vạch ra những kế hoạch chiến lược đúng đắn. I. MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP: Không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận có thể có được của công ty cho các cổ đông, nâng cao giá trị của công ty và không ngừng cải thiện và nâng cao đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà Nước. Bên cạnh đó, công ty gắn kết công nghiệp chế biến với các vùng nguyên liệu nhằm tăng tính độc lập về nguồn nguyên liệu trong hiện tại và tương lai. II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP: 1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp: a) Môi trường vĩ mô quốc gia và toàn cầu: Kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng trong năm 2009 vẫn là thời khó khăn hậu quả của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên, chính phủ Việt Nam đã có chính sách hiệu quả để kiềm chế lạm phát và suy thoái đưa GDP nước ta tăng trưởng +5.2% kiềm chế lạm phát ở mức 6,88%. Kinh tế phát triển đời sống của người dân đang ngày càng nâng lên; nếu trước đây là thành ngữ “ăn no mặc ấm” thì sau hội nhập WTO là “ăn ngon mặc đẹp”. Nhu cầu tiêu dùng sữa của người dân Việt Nam ổn định, mức tiêu thụ bình quân hiện nay là 14 lít/người/năm, còn thấp hơn so với Thái Lan(23lít/người/năm) và Trung Quốc( 25 lít/ người/năm). Sữa và các sản phẩm từ sữa đã gần gũi hơn với người dân, nếu trước những năm 90 chỉ có 1-2 nhà sản xuất, phân phối sữa, chủ yếu là sữa đặc và sữa bột (nhập ngoại), hiện nay thị trường sữa Việt Nam đa có gần 20 hãng nội địa và rất nhiều doanh nghiệp phân phối sữa chia nhau một thị trường tiềm năng. tổng lượng tiêu thụ sữa Việt Nam liên tục tăng mạnh với mức từ 15-20% năm, theo dự báo đến năm 2010 mức tiêu thụ sữa tại thị trường sẽ tăng gấp đôi và tiếp tục tăng gấp đôi vào năm 2023. Hơn nữa, Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ ( trẻ em chiếm 36% cơ cấu dân số) và mức tăng dân số trên 1%/năm. Thu nhập bình quân đầu người tăng thêm 6%/năm. à Đây chính là tiềm năm và cơ hội cho ngành công nghiệp sữa Việt Nam phát triển ổn định. Chính sách về xuất nhập khẩu sữa và thuế: Về chính sách xuất nhập khẩu: Chính sách của Nhà nước về xuất nhập khẩu sữa trong những năm qua chưa thúc đẩy được phát triển sữa nội địa. Hơn một năm qua giá sữa bột trên thị trường thế giới tăng gấp 2 lần và luôn biến động. Các Công ty chế biến sữa như Vinamilk, Dutchlady đa quan tâm hơn đến phát triển nguồn sữa nguyên liệu tại chỗ. Tuy vậy vẫn chưa có gì đảm bảo chắc chắn chương trình tăng tỷ lệ sữa nội địa của họ cho những năm tiếp theo. → Dân số đông, tỷ lệ sinh cao,tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định, thu nhập dần cải thiện, đời sống vật chất ngày càng cao vấn đề sức khỏe ngày càng được quan tâm, với một môi trường được thiên nhiên ưu đãi, những chính sách hổ trợ của nhà nước trong việc khuyến khích chăn nuôi và chế biến bò sữa. các chính sách hoạt động của chính phủ trong việc chăm lo sức khỏe chống suy dinh dưỡng khuyến khích người dân dùng sữa để cải thiện vóc dáng, trí tuệ, xương cốt cho tất cả mọi người đặc biệt là trẻ nhỏ và ngườigià. Các chiến dịch uống, phát sữa miễn phí của các công ty sữa tất cả góp phần tạo nên một thị trường tiềm năng cho ngành sữa Việt Nam. Báo cáo tổng kết thi trường Việt nam của một công ty sữa đa quốc gia nêu rõ : GDP Việt nam tăng khoảng 8%/năm và tỉ lệ trẻ suy dinh dưỡng vẫn còn khoảng trên 20%. Sân chơi của các doanh nghiệp sữa nằm ở khả năng mua sắm ngày càng lớn của người tiêu dùng với các khoản ngân sách quốc gia dành cho chiến lược phòng chống, giảm tỷ lệ suy dinh dưỡng của trẻ còn 15 đến dưới 20% trong vòng 10 năm tới. các chính sách chăn nuôi bò đang được đẩy mạnh góp phần tăng cường nguồn nguyên liệu cho các công ty sản xuất sữa trong nước thay vì nhập khẩu, để tăng sức cạnh tranh. Bên cạnh đó việc Việt Nam gia nhập WTO một cơ hội lớn cho sữa việt nam gia nhập thị trường thế giới và học hỏi kinh nghiệm trong việc chế biến chăn nuôi và quản lýĐể hoàn thiện hơn tạo ra những sản phẩm sữa chất lượng tốt và giá cả rẻ hơn. Qua đó chúng ta cũng thấy được mối đe dọa cho ngành sữa việt nam là việc hội nhập tổ chức thương mại thế giới WTO sẽ khiến cho các nhà máy sản xuất sữa nhỏ tại việc nam sẽ không có sức cạnh tranh với các tập đoàn sữa lớn mạnh trên thế giới như Mead Johnson, Abbott. Thêm vào đó chúng ta lại chưa có một mô hình chăn nuôi quản lý một cách hiệu quả. Nguồn nguyên liệu của chúng ta còn thiếu rất nhiều buộc chúng ta luôn phải nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài chính điều ấy làm cho giá của các loại sữa tăng cao chúng ta đa không sử dụng tốt, hiệu quả những tài nguyên quý giá mà thiên nhiên của chúng ta đa ban tặng. tâm lý sính ngoại của người tiêu dùng Việt Nam còn rất cao (70% trong tiêu dùng). Về chính sách thuế: Theo cam kết gia nhập WTO, múc thuế xuất khẩu sữa bột thành phẩm đến năm 2012 là 25%, nhưng đến nay mức thuế nhập khẩu đang thấp hơn cam kết tạo điều kiện cho các sản phẩm sữa bột nhập khẩu dễ dàng cạnh tranh hơn với các sản phẩm nội địa. Thuế nhập khẩu nguyên liệu cũng thấp hơn cam kết vơi WTO. Hiện Việt Nam vẫn phải nhập khẩu 70% nguyên liệu bột sữa để sản xuất do nguồn cung trong nước không đáp ứng được nhu cầu. Thói quen uống sữa của người dân : Việt Nam không phải là nước có truyền thống sản xuất sữa, vì vậy đại bộ phận dân chúng chưa có thói quen tiêu thụ sữa. Trẻ em giai đoạn bú sữa mẹ trong cơ thể có men tiêu hoá đường sữa (đường lactose). Khi thôi bú mẹ, nếu không được uống sữa tiếp thì cơ thể mất dần khả năng sản xuất men này. Khi đó đường sữa không được tiêu hoá gây hiện tượng tiêu chảy nhất thời sau khi uống sữa. Chính vì vậy nhiều người lớn không thể uống sữa tươi (sữa chua thì không xảy ra hiện tượng này, vì đường sữa đa chuyển thành axit lactic). Tập cho trẻ em uống sữa đều đặn từ nhỏ, giúp duy trì sự sản sinh men tiêu hoá đường sữa, sẽ tránh được hiện tượng tiêu chảy nói trên. Thêm vào đó so với các thực phẩm khác và thu nhập của đại bộ phận gia đinh Việt Nam (nhất là ở các vùng nông thôn) thì giá cả của các sản phẩm sữa ở Việt Nam vẫn còn khá cao. Còn ở nhiều nước khác, với mức thu nhập cao, việc uống sữa trở thành một điều không thể thiếu được trong thực đơn hàng ngày) Những nước có điều kiện kinh tế khá đang xây dựng chương trình sữa học đường, cung cấp miễn phí hoặc giá rất rẻ cho các cháu mẫu giáo và học sinh tiểu học. Điều này không chỉ giúp các cháu phát triển thể chất, còn giúp các cháu có thói quen tiêu thụ sữa khi lớn lên. Phân tích ngành sữa: Sau vụ sữa nhiễm Melamine ở Trung Quốc, các nước lân cận và một số sản phẩm sữa bột thành phẩm có hàm lượng đạm thấp hơn hàm lượng ghi trên bao bì tiếp tục được phát hiện trong năm 2009 đã góp phần thúc đẩy người tiêu dùng chuyển sang dùng sản phẩm của những thương hiệu có uy tín. Vinamilk xác định đây là thách thức lớn nhưng cũng là cơ hội lớn có một không hai mà công ty phải biết nắm bắt để phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Ngành sữa là một trong những ngành có tính ổn định cao, ít bị ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế. Theo thống kê cho thấy: Khủng hoảng kinh tế thế giới trong 2 năm qua không ảnh hưởng nhiều đến tiêu thụ sữa tại Việt Nam. Tổng doanh thu năm 2009 đạt hơn 18.500 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2008. Trên thị trường có 4 dòng sản phẩm chính: sữa bột, sữa nước, sữa đặc, sữa chua. Phân khúc thị trường cao cấp chủ yếu nằm trong tay các hãng sữa nước ngoài với các dòng sản phẩm sữa nhập khẩu…tiêu dùng chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn. Sữa bột là dòng sản phẩm có cạnh tranh gay gắt nhất bởi lợi nhuận của nhà sản xuất/giá bán lẻ đạt cao nhất (40%). Doanh thu sữa bột công thức năm 2009 đạt hơn 6.590 tỷ đồng, chiếm 35,6% tổng doanh thu toàn ngành. Các sản phẩm nhập khẩu chiếm hơn 70% thị phần. Với dòng sản phẩm sữa uống, Friesland Campina và Vinamilk chiếm ưu thế. Năm 2008, thị phần sản phẩm sữa uống của Friesland Campina là 26,6% và Vinamilk là 25,2% (riêng sản phẩm sữa tươi nguyên chất và sữa tiệt trùng, Vinamilk chiếm 55,4% thị phần sữa nước toàn quốc). Tổng doanh thu sữa uống chiếm khoảng 43% doanh thu toàn ngành sữa. Thị trường sữa đặc có đường đang có dấu hiệu bão hòa. Thị phần sản phẩm sữa đặc của Vinamilk là 79%, Friesland Campina là 21% và nhu cầu ít thay đổi trong những năm gần đây. Thị trường tiêu thụ chủ yếu là khu vực nông thôn. Doanh thu sữa chua năm 2009 đạt 2.000 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2008. Vinamilk chiếm khoảng 60% thị phần. Vinamilk chiếm hơn 80% thị phần sữa chua tại Việt Nam trong năm 2009 Thị phần sản xuất sữa tại Việt Nam, Vinamilk đang chiếm ưu thế với 35%, theo sau là Dutch Lady chiếm 24%. Ts.Vũ Thị Bạch Nga, Trưởng ban Bảo vệ người tiêu dùng, Cục Quản lý cạnh tranh, Bộ Công Thương, cho biết: “Thu nhập của người tiêu dùng tăng cùng với việc hiểu biết hơn về lợi ích của việc uống sữa làm cho nhu cầu tiêu dùng sữa ngày càng tăng cao (20 – 25%/năm, trong đó sữa nước tăng từ 8 – 10%/ năm). Sản lượng sản xuất và các sản phẩm từ sữa cũng tăng nhanh cả về số lượng và chủng loại. Cơ cấu tiêu dùng sữa cũng đang thay đổi, trong đó tiêu dùng sữa nước tăng từ 11% năm 2000 lên 35% năm 2009″. 2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất sữa và các sản phẩm từ sữa. Hiện nay, Vinamilk chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc. Hiện tại công ty có trên 240 NPP trên hệ thống phân phối sản phẩm Vinamilk và có trên 140.000 điểm bán hàng trên hệ thống toàn quốc. Bán hàng qua tất cả các hệ thống Siêu thị trong toàn quốc. Sữa nước : Sữa nước cho gia đình: sữa tươi nguyên chất, sữa tuoi tiệt trùng Flex Sữa nước cho trẻ em: sữa tiệt trùng Milk Kid Sữa chua: Sữa chua uống Sữa chua ăn Sữa chua men sống Probi Sữa bột: Sữa bột dành chi bà mẹ mang thai và cho con bú: Dielac Mama Sữa bột dành cho trẻ em: Dielac Alpha Step 1, Dielac Alpha Step 2, Dielac Alpha 123, Dielac Alpha 456 Sữa bột dành cho trẻ biếng ăn và suy dinh dưỡng: Dielac Pedia Sữa bột dành cho người lớn: Vinamilk Canxi, Dielac Sure, Dielac Diecerna Bột ăn dặm Ridielac Alpha Sữa đặc có đường: Sữa đặc có đường ông thọ Sữa đạc có đường ngôi sao Phương Nam Ngoài ra còn có các sản phẩm như: kem, phô mai, café và sữa và nước trái cây Vfresh. Quy trình công nghệ: sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà máy, nhập khẩu công nghệ từ các nước châu Âu như Đức, Ý và Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp, sản xuất. Các công ty như Cô gái Hà Lan (công ty trực thuộc của Friesland Foods), Nestle và New Zealand Milk cũng sử dụng công nghệ này và quy trình sản xuất. Ngoài ra, công ty còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị công thêm khác. Về nguồn lực nhân sự: cho đến nay công ty có hơn 4000 cán bộ công nhân viên đông đảo. 3. Định hướng kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp: a) Định hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai: Mặt hàng kinh doanh chính là sữa bột và sữa nước: từ năm 2023 đến 2012 công ty phấn đấu chiếm lính 35% thị phần sữa bột và chiếm 55,4 % thị phần sữa nước. Khách hàng và thị trường mục tiêu: Hướng tới đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu sữa bột dinh dưỡng ra quốc tế công ty luôn đa dạng hóa các sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ luôn theo sát Vinamilk là Dutch Lady, không chỉ thế thị phần sữa bột trong nước đang bị thao túng, nắm giữ 70% bởi các sản phẩm sữa ngoại Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đó là: “ giá trị cốt lõi” ( chính trực- ý chí- sáng tạo- hiệu quả- tôn trọng- hài hòa các lợi ích- cởi mở) Phương châm: “bốn thương hiệu tạo dựng một doanh nghiệp” Nguồn lưc chủ yếu để đạt được mục tiêu là: Mạng lưới phân phối rộng khắp: qua 240 nhà phân phối cùng với hơn 140.000 điểm bán hàng tại toàn bộ 64 tỉnh thành của cả nước. Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước Hệ thống tủ mát,tủ đông và quy trình kỹ thuật hiện đại được đầu tu lớn đã là rào cản cho dối thủ cạnh tranh nhưng giúp cho công ty tạo ra sản phẩm uy tín chất lượng. Hạ tầng cơ sở công nghệ thong tin giúp cho việc điều hành công ty thông suốt Ban lãnh đạo tài năng, giàu kinh nghiệm cùng với đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề Uy tín và thương hiệu của công ty. b) Đề ra mục tiêu dài hạn: Mục tiêu của công ty là tối đa hóa giá trị của các cổ đông. Và doanh thu 20.000 tỷ đồng (tương đương 1 tỷ USD) vào năm 2012, đồng thời dự kiến đứng vào top 50 công ty sữa có doanh thu cao nhất thế giới vào năm 2023 với doanh số 3 tỷ USD mỗi năm. 4. Phân tích ma trận SWOT và hình thành các chiến lược kinh doanh: Ma trận SWOT của công ty Vinamilk: Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W) Quy mô kinh doanh đang dẫn đầu thị trường sữa Việt Nam Thương hiệu Vinamilk là thương hiệu quen thuộc và được người Việt Nam tin dùng trong 34 năm qua. Hệ thống phân phối mở rộng ra cả nước và liên tục được mỏ rộng qua các năm giúp đưa sản phẩm của công ty nhanh chóng đến tay người tiêu dùng. Sản phẩm đạt chất lượng tốt và được người tiêu dùng yêu thích Chuỗi các nhà máy được bố trì dọc Việt Nam giúp giảm chi phí vận chuyển, được đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, được nâng cấp và mở rộng mỗi năm, sản phẩm đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế Mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp trong và ngoài nước giúp cho công ty có nguồn cung cấp nguồn hàng hợp lý và giá cả ổn định. Hiện nay, công ty đang thu mua 60% sữa tươi sản xuất tại Việt Nam Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm tròn lĩnh vực kinh doanh cà sản xuất sữa. Hệ thống quản trị nội bộ minh bạch, các quy trình cụ thể và chặt chẽ. Ý thức tự thay đổi để nâng cao chất lượng hoạt động được xuyên suốt từ cấp quản lý đến cấp nhân viên. Khâu marketing còn yếu nên chưa tạo được thông điệp hiệu quả để quảng bá đến nggười tiêu dùng điểm mạnh của công ty. Công ty có các sản phẩm có 70-99% sữa tươi nhung chưa có cách quảng bá nói lên sự khác biệt đó. Công ty có nhiều loại sản phẩm dành cho các dối tượng khác nhau nhưng quy cách đóng gới sản phẩm chưa tạo được sự khác biệt để giúp cho khách hàng nhận điện nhanh nhất. Thu mua nguyên liệu chưa tận dụng hết nguồn cung từ hộ nông dân Đầu tư của công ty vào nhà máy sữa ở Đà Nẵng chưa hiệu quả Thị trường xuất khẩu còn hạn chế và chưa ổn định Các cơ hội (O) Các nguy cơ (T) Điều tiết giá nhất định khi thu mua sữa tươi Có nguồn nguyên liệu tập trung hơn, giảm chi phí nhập khẩu nguyên liệu nhờ thừa hưởng chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa từ chính phủ. Phát triển và tiêu thụ mạnh thêm được dòng sản phẩm mới về kiểu cách mẫu mã và chất lượng. Thu nhập của người dân ngày càng tăng lên, nhu cầu sản phẩm càng cao và họ quan tâm đến nhiều sản phẩm chăm sóc sức khỏe nhiều hơn Thị trường sữa bột trong nước đang có cạnh tranh gay gắt từ các sản phẩm nhập ngoại Đối thủ luôn luôn có những sản phẩm mới và cách marketing tốt hơn Các đối thủ nước ngoài có cách xâm nhập thị trường và marketing tốt hơn. à Các chiến lược đưa ra là: chiến lược phát triển Nội dung: Cũng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng việt nam · Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực Vfresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và có lợi cho sức khỏe con người Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ Đầu tư toàn diện cả về xây dựng thương hiệu mạnh,phát triển hệ thống sản phẩm mới và nâng cao chất lượng hệ thống phân phối lạnh với mục tiêu đưa ngành hàng lạnh (sữa chua ăn, kem, sữa thanh trùng các loại) thành một ngành hàng có đóng góp chủ lực nhất cho công ty cả về doanh số và lợi nhuận Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đánh tin cậy nhất của người Việt Nam để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy. Bài học kinh nghiệm từ những hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược của Vinamilk: So với tiềm lực của Vinamilk, thì cách làm thương hiệu lẫn các chiến dịch tiếp thị của công ty chưa xứng tầm của công ty sữa quốc gia, cũng như chưa đáng với số tiền phải chi. Quan trọng là Vinamilk được coi là đầu đàn của ngành sản xuất sữa Việt Nam, nhưng bao lâu nay các chương trình của Vinamilk chưa kết hợp với các công ty trong nước, chưa tạo vị thế để dẫn dắt cho các công ty sản xuất sữa nhỏ khác. Hội nhập ngày càng sâu, đối thủ ngày càng mạnh, một công ty sữa với thương hiệu mạnh như Vinamilk nên có chiến lược hợp tác với các ông ty nhỏ ở Việt Nam tạo một vòng liên kết để giữ lấy thị trường sữa Việt Nam vốn có nhiều tiềm năng này đúng vị thế của một “anh cả”. Chủ động trong nguồn nguyên liệu, giá thu mua sữa cao hơn các doanh nghiệp khác, hệ thống xe đông lạnh vận chuyển tốt, dây chuyền chế biến hiện đại là một lợi thế vượt trội của Vinamilk nhưng tất cả những thế mạnh hơn hẳn này lại chưa được truyền tải đến người tiêu dùng. Vinamilk nên gấp rút lên kế hoạch xây dựng lại bộ phận marketing, chiến lược marketing ngắn hạn, dài hạn với các tiêu chí rõ ràng, đặt mục tiêu xây dựng hệ thống thương hiệu mạnh lên hàng đầu. Công ty đã có những điều không minh bạch trong việc áp giá thu mua sữa. giá mua cao nhất của Vinamilk là 7450 đồng/kg trước đây là 7900 đồng/kg. ngoài việc hạ thấp giá, Vinamilk còn cắt bỏ những khoản hỗ trợ giao sữa, thức ăn, bảo quản sữa, và khoản hỗ trợ cho trại chăn nuôi lớn. Công ty cần có một chính sách rõ ràng trong việc mua nguyên liệu của các hộ chăn nuôi, một phần bản chất là nhà nước làm sao để khích lệ người dân chăn nuôi phát triển hệ thống nguồn nguyên liệu trong nước chứ không một khi người dân bỏ việc chăn nuôi thì việc phung phí tài nguyên vốn rất thuận lợi thì lại phải đi nhập khẩu gây cản trở đến sự phát triển của ngành sữa nói riêng và nền kinh tế nói chung. Công ty đã không sử dụng tốt nguồn lực ưu đãi cho việc phát triển mở rộng mạng lưới phân phối trong cả nước, đi ngược lại với chiến lược của công ty, đó là việc Vinamilk phải giao lại phần đất không triển khai hết và phải nộp tiền đất cho khoảng thời gian công ty chiếm giữ phần đất này nhưng không triển khai dự án. Công ty cần có kế hoạch đầu tư một các khoa học và hợp lí để không lãng phí nguồn lực. C. KẾT LUẬN: Một lần nữa ta khẳng định: Muốn thành công, muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, các doanh nghiệp phải chú trọng công tác hoạch định chiến lược: phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá những tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường đang hoạt động,và quan trọng hơn hết là phải xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược: công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành? nguồn vốn kinh doanh, xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Và cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới. TÀI LIỆU THAM KHẢO: Tài liệu ôn tập “Quản trị học” khoa quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tổng quan về hoạch định và mục tiêu chiến lược (theo trang voer.edu.vn) Bài viết “Hoạch đinh chiến lược cho công ty sữa Việt Nam Vinamilk” (theo trang doc.edu.vn) Luận văn phân tích các chức năng quản trị (theo trang luanvan.net.vn) Tiểu luận “thực trạng công tác hoạch định trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay” (theo trang doc.edu.vn)
Các file đính kèm theo tài liệu này:
tieu_luan_chuc_nang_hoach_dinh_nhom_11_gd_b506_0511.docx
Cập nhật thông tin chi tiết về Tiểu Luận Chức Năng Kiểm Soát Của Quản Trị trên website Phauthuatthankinh.edu.vn. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!