Xu Hướng 6/2023 # Siết Chặt Quản Lý Cơ Sở Kinh Doanh Có Điều Kiện # Top 11 View

Bạn đang xem bài viết Siết Chặt Quản Lý Cơ Sở Kinh Doanh Có Điều Kiện được cập nhật mới nhất trên website Phauthuatthankinh.edu.vn. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất.

Siết Chặt Việc Xử Lý Rác Thải Y Tế

Siết chặt việc xử lý rác thải y tế

(ANTĐ) – Để tìm hiểu rõ hơn về các biện pháp nhằm siết chặt công tác quản lý và xử lý rác thải y tế nguy hại trong thời gian tới, PV Báo ANTĐ đã có cuộc phỏng vấn Bộ trưởng Bộ Y tế Nguyễn Quốc Triệu.

– PV: Công tác thu gom và xử lý rác thải y tế trong các bệnh viện (BV) hiện nay được quản lý như thế nào, thưa ông?

– Ông Nguyễn Quốc Triệu: Hiện nay, Bộ Y tế giao cho Công ty Môi trường đô thị (MTĐT) đảm trách việc ký hợp đồng thu gom và xử lý rác thải y tế của tất cả các cơ sở y tế trên địa bàn Hà Nội, ngoại trừ Bệnh viện (BV) Lao do rác thải y tế của BV này có những đặc thù riêng. Vấn đề thu gom và xử lý rác thải y tế nguy hại phải tuân theo một quy trình khép kín, gồm 4 khâu: thu gom, phân loại tại cơ sở, vận chuyển đến Công ty MTĐT và cuối cùng là khâu xử lý tại lò đốt, chỉ cần một trong 4 khâu này được thực hiện không nghiêm thì đều bị coi là vi phạm.

Tuy nhiên, vẫn có những cơ sở y tế không bàn giao hết rác thải cho Công ty MTĐT mà tìm cách đưa đi chôn vì giá thành rẻ hơn nhiều, thậm chí một số nhân viên y tế còn tuồn rác thải y tế ra ngoài cho tư thương. Xưởng đốt rác của Công ty MTĐT có công suất khoảng 5 tấn/ngày nhưng không có cơ hội hoạt động hết công suất vì rác chuyển đến không đủ số này.

Phải giảm giá thành xử lý rác thải y tế

Hôm qua (13-9), Bộ trưởng Bộ Y tế Nguyễn Quốc Triệu đã có dịp thị sát, kiểm tra và làm việc với Công ty TNHH Nhà nước một thành viên môi trường đô thị (Từ Liêm, Hà Nội), đây là nơi tiến hành đốt và xử lý rác thải y tế cho hơn 120 bệnh viện và các cơ sở y tế trên địa bàn Thủ đô.

Tại buổi làm việc này, Bộ trưởng đánh giá cao những nỗ lực của công ty trong gần 10 năm qua, không những đã bảo quản, vận hành tốt hệ thống dây chuyền, máy móc xử lý rác mà còn có những sáng kiến, cải tiến để nâng cao hiệu quả của công việc, đặc biệt công ty đã phối hợp khá tốt với các bệnh viện trong việc ký hợp đồng thu gom, xử lý rác thải y tế. Bộ trưởng cũng chỉ đạo Công ty môi trường đô thị phải cố gắng nghiên cứu đề án mới, áp dụng những công nghệ mới nhằm giảm giá thành xử lý rác thải.

Theo Bộ trưởng, giá thành xử lý rác thải y tế cao là nguyên nhân chính khiến nhiều cơ sở y tế lảng tránh hoặc thực hiện không nghiêm việc thu gom, phân loại rác thải y tế để bàn giao cho Công ty môi trường đô thị xử lý.

– PV: Trước thực trạng này, Bộ Y tế có những biện pháp gì để siết chặt quản lý, thưa ông?

– Ông Nguyễn Quốc Triệu: Bộ Y tế vừa thành lập hai đoàn thanh tra do hai Thứ trưởng là trưởng đoàn. Bắt đầu từ hôm nay (13-9), hai đoàn thanh tra này sẽ đi thanh kiểm tra khâu thu gom, phân loại rác tại một số BV ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, nếu phát hiện cơ sở nào vi phạm sẽ xử phạt thật nghiêm. Bên cạnh đó, Bộ cũng sẽ giám sát thường xuyên vấn đề này qua nhiều kênh khác nhau, từ phản ánh người dân, truyền thông và nhất là yêu cầu Công ty MTĐT phải báo cáo thường xuyên vấn đề thu gom rác ở các BV, nếu số rác thu gom ở BV nào bị sụt giảm đáng ngờ thì phải báo cáo để Bộ có biện pháp giám sát ngay.

– PV: Có giải pháp nào khả thi để thực hiện xây dựng các lò đốt rác tại các BV không, thưa ông?

– Ông Nguyễn Quốc Triệu: Phần lớn các BV hiện nay nằm trong khu đông dân cư nên không thể xây dựng lò đốt rác tại BV được. Biện pháp xử lý rác tập trung như hiện nay vẫn là hiệu quả nhất. Tuy nhiên Chính phủ cũng đã có quy hoạch về việc các BV mới sẽ được xây dựng ra ngoài khu dân cư, và có thể sẽ cho phép xây dựng lò đốt rác tại các BV này, tuy nhiên phải có một kế hoạch đồng bộ. Theo tôi, giải pháp quan trọng nhất là phải giảm giá thành xử lý rác để khuyến khích các BV tích cực hơn.

– PV: Xin cảm ơn ông!

Tiến Hưng ( Thực hiện)

Công An Tp Hà Nội: Tăng Cường Quản Lý Một Số Ngành Nghề Đầu Tư, Kinh Doanh Có Điều Kiện

Tuy nhiên, thời gian gần đây, công tác này còn bộc lộ một số tồn tại, sơ hở, thiếu sót. Tại một số địa bàn, việc quản lý còn mang tính hình thức, hồ sơ quản lý còn đơn thuần, không bổ sung tài liệu thường xuyên; công tác kiểm tra, xử lý chưa nghiêm, chưa triệt để, nên vẫn tồn tại các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh, dịch vụ có điều kiện về ANTT không có Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, hoạt động không đúng nội dung có trong đăng ký kinh doanh hoặc không có Giấy chứng nhận đủ điều kiện về ANTT nhưng vẫn hoạt động.

Tình trạng các cơ sở kinh doanh dịch vụ văn hóa công cộng hoạt động quá giờ quy định vẫn xảy ra, tạo thành các tụ điểm phức tạp về ANTT, gây bức xúc trong dư luận…

Đánh giá nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên, theo phòng Cảnh sát Quản lý hành chính về Trật tự xã hội cho biết, do lợi nhuận từ việc kinh doanh karaoke cao nên một số chủ cơ sở kinh doanh đã dùng mọi hình thức để biến tướng ra nhiều hình thức như “Hát gia đình”; ” Hát cho nhau nghe”, kinh doanh cà phê trá hình…

Công an TP Hà Nội tăng cường quản lý các cơ sở kinh doanh có điều kiện. (Ảnh: L.T)

Các cửa hàng này sử dụng người lao động làm việc tại cơ sở không có hợp đồng lao động, khi khách có nhu cầu thì chủ cơ sở điều nhân viên nữ từ nơi khác đến, sử dụng nhân viên nữ phục vụ trong một phòng hát quá số lượng quy định, nhảy múa khiêu dâm cho khách khi có yêu cầu, hoạt động kinh doanh karaoke quá giờ quy định.

Các cơ sở kinh doanh ngành nghề kinh doanh có điều kiện nhạy cảm về ANTT thường có sự mua đi, bán lại về tư cách pháp nhân, chủ cũ không kinh doanh nữa nhưng khi có sự việc xảy ra chủ cũ vẫn đứng ra giải quyết do đó gây khó khăn cho cơ quan công an trong công tác quản lý, đặc biệt là với loại hình kinh doanh karaoke và cầm đồ (có trường hợp chủ cơ sở kinh doanh chỉ làm các thủ tục hành chính để đủ tư cách pháp nhân rồi bán lại).

Lợi dụng sự thông thoáng của Luật Doanh nghiệp, nhiều chủ cơ sở kinh doanh khi vi phạm pháp luật hoặc bị đình chỉ, thu hồi giấy phép tại địa chỉ này đã tìm cách thay đổi người đại diện pháp luật để tiếp tục hoạt động.

Để khắc phục những tồn tại, sơ hở, thiếu sót trên, đồng thời thực hiện nghiêm túc Nghị định số 96/2016/NĐ-CP ngày 01/7/2016 của Chính phủ Quy định điều kiện về ANTT đối với một số ngành, nghề đầu tư kinh doanh có điều kiện và các Thông tư hướng dẫn của Bộ Công an, Công an TP đã xây dựng Kế hoạch số 229 về tăng cường công tác quản lý Nhà nước đối với một số ngành nghề đầu tư kinh doanh có điều kiện về ANTT, ngành nghề kinh doanh dễ phát sinh vi phạm pháp luật trong tình hình mới.

Bên cạnh đó, tăng cường công tác tuyên truyền, phổ biến các quy định của pháp luật về điều kiện an ninh, trật tự đối với các cơ sở kinh doanh có điều kiện, cơ sở kinh doanh dịch vụ nhạy cảm về ANTT; phương thức, thủ đoạn hoạt động của các loại tội phạm, tệ nạn xã hội và hướng dẫn cơ sở kinh doanh chấp hành chế độ thông tin, báo cáo với cơ quan công an theo quy định của pháp luật; vận động quần chúng nhân dân tích cực tham gia xây dựng phong trào toàn dân bảo vệ an ninh Tổ quốc, đặc biệt là phong trào phát hiện, tố giác, đấu tranh, phòng ngừa các loại tội phạm và tệ nạn xã hội.

Thường xuyên tổ chức điều tra cơ bản, rà duyệt, xác định rõ những cơ sở hoạt động kinh doanh có dấu hiệu nghi vấn phức tạp về tội phạm và tệ nạn xã hội, phân công, phân cấp cụ thể, rõ ràng cho từng đơn vị quản lý theo chức năng, nhiệm vụ được giao và các quy định của Nhà nước về ANTT.

Thiết lập, củng cố hồ sơ quản lý theo quy định, thường xuyên bổ sung các tài liệu, cập nhật thông tin phản ánh diễn biến, tình hình hoạt động của các cơ sở kinh doanh có điều kiện, cơ sở kinh doanh dịch vụ nhạy cảm về ANTT. Từ đó, phát hiện các vi phạm để kiểm tra, xử lý theo quy định của pháp luật, kiên quyết không để xảy ra các vụ, việc nghiêm trọng hoặc hình thành các tụ điểm phức tạp về ANTT. Ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý, trước mắt tập trung xây dựng phần mềm bảng số liệu để theo dõi.

P.V

Nguồn :

Cơ Sở Lý Luận Của Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp

Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh:

Phân tích môi trương cạnh tranh của doanh nghiệp:

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh.Chúng ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở.Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài.Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra.Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ,tác động qua lại.Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanh nghiệp.Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và nhữn biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp.Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sư nắm bắt môi trừơng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu,cần phải được lựa chọn kỹ càng.Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác co cùng mối quan tâm.Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường.

Trước khi phân tích môi trường kinh doanh cuả doanh nghiệp,chúng ta cần phải xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức.

* Môi trường với quan điểm thông tin:Trong cách tiếp cận này,môi trường được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định.Khía cạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của môi trường,được xác định bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp cuả môi trường doanh nghiệp.Nếu môi trường của doanh nghiệp thay đổi nhanh quá,thì môi trường được xếp vào loại biến đổi.Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm,thì môi trường đó ổn định.

* Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực:Trong cách tiếp cận này,môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý hiếm mà các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm.khi môi trường trở lên thù địch (có nghĩa là việc khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn) các doanh nghiệp ở trong trạng thái không ổn định hơn.Trong điều kiện không ổn định,các nhà quản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó.Họ làm như vậy thông qua việc theo dõi môi trường,ra các quyết định đúng đắn dựa trên những gì họ thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi trường là nguồn gốc của nguồn lực quý báu đó.

Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêu cực( đe doạ) đối với doanh nghiệp.Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ.Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào tới doanh nghiệp.Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trừơng vĩ mô sau:

* Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay,các xu thế và thay đổi đang xảy ra.Nhưng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp.Những thông tin kinh tế bao gồm:lãi suất ngân hàng,tỉ giá hối đoái và giá đô la,thặng dư hay thâm hụt ngân sách,thặng dư hay thâm hụt thương mại,tỉ lệ lạm phát,tổng sản phẩm quốc dân,kết quả chu kỳ kinh tế,thu nhập và chi tiêu của khách hàng,mức nợ,tỉ lệ thất nghiệp,năng suất lao động.Khi xem xét những con số thống kê này,các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo.Và điều cần là xem sự tác động cua nó như thế nào tới doanh nghiệp.Ví dụ việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp….

* Môi trường dân số:Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm các thông tin như:giới tính,tuổi,thu nhập,cơ cấu chủng tộc,trình đọ giáo dục,sở thích,mật độ dân cư,vị trí địa lý,tỉ lệ sinh,tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai.Hơn nữa,các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.

* Môi trường văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc,mỗi đất nước.Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng cua người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường.Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ.Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp.Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác.

* Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính năng độc đáo.Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó.Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội.Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó….

Môi trường đặc thù: bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu tác động trực tiếp.Cụ thể la môI trường đặc trưng gồm các biến số cạnh tranh và công nghiệp.Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương tự hoặc như nhau.Những doanhnghiệp này cạnh tranh với nhau giành khách và đảm bảo nhưng nguồn lực cần thiết(đầu vào) để biến đổi(quá trình xử lý) thành các sản phẩm(đầu ra).Một trong những cách được sử dụng phổ quát nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về môI trường đặc trưng là mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng.Nội dung của các lực lượng đó như sau:

* Thị trường các nhà cung ứng:Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp.Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Như vậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng.Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được dáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình.Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nàh cung ứng cũng coá thể làm gián đoạn sự liên tuc của quá trình sản xuất kinh doanh.Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết.Do vậy,doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này,cần có những chính sách lựa chọn các nàh cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ.Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhã cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác.Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống,đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào,nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cĩng là những đIều kiên tốt để doanh nghiệp xác định được chất lượng,cũng như giá cả của đầu vào.

* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng:Đây là mối lo lắng thường trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào.Với một ngành kinh doanh không phảI chỉ có riêng mọt doanh nghiệp tha gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lơii ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng.Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh.Trong thương trường cũng vậy không có sự tồn tại cuả khái niệm nhân đạo. Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút ca lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng,hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng.Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại,hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô,và công nghệ hiện đại. Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác,tránh hiện tượng đối đầu vơí các doanh nghiệp lớn. Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối,chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,….

* Sự đe doạ của sản phẩm thay thế:Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo,nước,…Những mong muốn của khách hàng la muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản phẩm mới khác co thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt.Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho Doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ.Điều đó sẽ làm cho Doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đươc với những sản phẩm thay thế đó. Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mĩnh để theo đuổi một công nghệ mới khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ,tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới.

* Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh mghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạt động hiêu quả là một lính vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh,tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó.Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành.Vậy điều gì ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh?

Theo M.Porter thì co tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện hành:

– Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành

-Mức tăng trưởng công nghiệp chậm

-Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao

-Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi

-Công suất phải được tăng với mức lớn

-Đối thủ đa dạng

-Đặt chiến lược cao

-Sự tồn tại của rào cản xuất thị.

Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài:

Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình.Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác.Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu?Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu,bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài.Các nguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt động được.Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh.Sự tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng.Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng,rất khác biệt.Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực ấy. Các nguồn lực được chia ra lam hai loại:

* Nguồn lực bên trong:bao gồm các nguồn lực về tài chính,nguồn nhân lực, khoa học công nghệ,tài sản cố định như nhà xưởng,máy móc,kho tàng,các phương tiện vận tải,uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp,..tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp.Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh doanh.Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác,các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình để tạo ưu thế cạnh tranh.Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tai chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ,nghiên cứu các sản phẩm mới,…tạo ra những đặc đIểm khác biệt cho sản phẩm của mình.Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại.Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn,họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng.Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động.Ngược lại các doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó như trí tuệ, chất xám của con người . Đó cung là một ưu thế cạnh tranh.

*Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả mình. Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mong muốn có được.Ví dụ :sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp.tăng cường khả năng tài chính.

Phân tích thị trường của doanh nghiệp

Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp. Thị trường các nhà cung ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.Thị trường khách hàng sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thị trường.Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh.

*Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết các thông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương lai.Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng,chủng loại, giá, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác….Những sự thay đổi của các nhà cung ứng sẽ được các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi ro, cơ hội. Từ đó mới đưa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả.Mặt khác, các nhà cung ứng không chỉ cung cấp cho một doanh nghiệp mà còn cho nhiều doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề kinh doanh. Như vậy những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ có chất lượng tương đồng hoặc tốt hơn nếu như họ thoả thuận với các nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chất lượng của doanh nghiệp hoặc tốt hơn. Nếu không theo dõi chính xác thị trường các nhà cung ứng, thì doanh nghiệp sẽ không xác định được chất lượng sản phẩm của mình ở mức độ nào.Doanh nghiệp có nguy cơ mất khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm.

*Thị trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp. Đây là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phuc vụ khách hàng để thu lợi nhuận. Các Doanh nghiệp luôn mong muốn chiếm được nhiều thị phần hơn đối thủ cạnh tranh thì càng tốt vì như vậy doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thu lợi hơn. Doanh thu lớn,lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất và tái đầu tư mở rộng trong kinh doanh.Doanh nghiệp sé nâng cao khả năng cạnh tranh,chiếm vị thế lớn trên thị trường

Phân tích các chính sách của doanh nghiệp

Chính sách về sản phẩm:

Bao gồm những quy định về chủng loại,mẫu mã,kiểu dáng,màu sắc,chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp còn được phân chia theo tập khách hàng khác nhau. Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác tốt nhất từng tập khách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất.

Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm mới cũng như kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm…

Chính sách về giá:

Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phù hợp nhất. Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định mua của khách hàng ngoàI chất lượng.Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm có giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo.Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo lên tính cạnh tranh cho sản phẩm. Tuỳ thuộc vào mục đích của Doanh nghiệp mà Doanh nghiệp có cách định giá thích hợp. Ví dụ như: Doanh nghiệp muốn xâm nhập thị trường mới thì áp dụng phương pháp định giá thấp,hoặc áp dụng phương pháp định giá cao để tạo sự khác biệt hoá.Với những sản phẩm mới doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định giá hớt váng sữa để thu hồi vốn nhanh….

Chính sách phân phối:

Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của Doanh nghiệp.Trong các kênh phân phối,doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệu quả cao nhất cho tiêu thụ hàng hoá.Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hàng hoá mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp.Ngày nay các Doanh nghiệp biết khai thác những lợi thế của mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường.Điều đó giải thích tại sao các hãng lớn trên thế giới rất thành công trong việc tiêu thụ sản phẩm ở những thị trường rộng lớn bởi họ có một mạng lưới bán hàng rộng khắp….

Chính sách Marketing đối với sản phẩm:

Ngoài những hoạt động trên , những hoạt động nghiên cứu và tìm hiểu nhu càu thị trường cũng được xúc tiến mạnh nhằm lựa chọn những sản phẩm đáp úng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu

Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là những căn cứ về những đIểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố vơí nhau. Vớ mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dược các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm. Những mục tiêu nào có thể thực hiện được,những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó tay. Điểm nổi bật của phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn. Điều quan trọng là Doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn,dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà Doanh nghiệp xác dịnh được những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể. Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên những lợi thế đó. Ma trận SWOT được mô tả qua biểu đồ sau:

Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đă chọn

Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định được các vị thế của mình.Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn nào,những cơ hội nào,những lợi thế cạnh tranh nào.Hoặc là doanh nghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì,đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường.Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải.Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào,cấp nào là phù hợp?Một mục tiêu mang tính chất dài hạn,đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lược chức năng được vì như vậy sẽ không đảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu.Mà phải là chiến lược cáp công ty.Ngược lại một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn,đòi hỏi nguồn lực không cao thi không nên chọn chiên lược cấp công ty làm chúng tôi khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi ,doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến lược.

Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:

– Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiến lược bao gồm:nguồn nhân lực,tài chính,công nghệ,máy móc,kho tàng nhà xưởng,…

– Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanh nghiệp

– Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường đặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường vĩ mô)

– Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm, giá, phân phối,marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược.

Ra quyết định hoạch định chiến lược

Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lược cụ thể,các nhà quản trị cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược.Từng công việc cụ thể sẽ được giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định.Kết quả sẽ được tổng hợp ở ban hoạch định chiến lược.Điều đặc biệt trong quá trình hoạch định chiến lược,các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể tham gia đóng góp ý kiến,đưa ra những quan diểm của mình trong cách nhìn nhận riêng về chiến lược.

Thực hiện công việc hoạch định chiến lược

Công việc hoạch định chiến lược gồm 5 bước:

-Thiết lập chiến lược

-Đánh giá vị trí hiện tại

-Xây dựng một chiến lược

-Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược

-Đánh giá và đIều chỉnh chiến lược

Giữa các bước này tồn tại mối quan hệ logic với nhau

Xây dựng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lập các mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp. Các mục tiêu hoặc là các mục đích trong tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốn thu được. Sở dĩ cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đo lường được các mục tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt được. Mục tiêu được lượng hoá này là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định.

Các mục tiêu không được lượng hoá thì không thể dùng được cho các điểm xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được liệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp không. Sai lầm đối với đặt các mục tiêu đặc biệt là khả năng đo lường và khả năng đạt được.Đây có thể là nguyên nhân tại sao nhiều doanh nghiệp dường như chỉ loanh quanh giữ một khoảng cách vừa đủ với tăng trưởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của Doanh nghiệp là cực đại lợi nhuận” mà không đưa ra hướng thích hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp.

Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là doanh thu,lợi nhuận, thị phần,tái đầu tư và một số mục tiêu khác.

Đánh giá vị trí hiện tại:

Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trường và đánh giá nội lực.

– Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xem hiện Doanh nghiệp đang ở đâu? Thông thường doanh nhiệp cần có sự trợ giúp từ bên ngoài để xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu.Trong giai đoạn hoạch định chiến lược,các nhà quản trị cần định lượng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích sau:

+Quản trị

+Marketing

+Hoạt động tài chính

+Hoạt động sản xuất

+Nghiên cứu và phát triển

Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh ,điểm yếu của các yếu tố trên, doanh nghiệp sẽ xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chiến lược

-Đánh giá môi trường kinh doanh:Việc đánh giá này khó thực hịên hơn.Nó yêu cầu các nhà quản trị nghiên cứu môi trường để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.Đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là cơ hội để cho doanh nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn

Xây dựng chiến lược:

Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trình hoạch định chiến lược,các nhà quản trị sẽ lựa chọn được cho mình những mục tiêu cụ thể. Nhưng để đạt được các mục tiêu này,các nhà hoạch định chiến lược phải xác lập một chiến lược phù hợp với mục tiêu đó. Đây chính là giai đoạn hoạch định chiến lược.Có 4 loại chiến lược cơ bản để các nhà quản trị theo đuổi:

-Chiến lược ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đông thời một bộ phận quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trong chính sách kinh doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêu thì nên theo chiến lược ổn định.Khi theo chiến lược này các Doanh nghiệp thường tập trung các nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại Doanh nghiệp có hoặc có thể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh.

-Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là một trong những chiến lược mà một Doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục tiêu theo hướng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm được trong quá khứ.

-Chiến lược cắt xén: Một Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khi nó quyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức năng, đặc biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị trường của nó.

-Chiến lược tổng hợp: Chiến lược tổng hợp là chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến lược quan trọng( ổn định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.

Cập nhật thông tin chi tiết về Siết Chặt Quản Lý Cơ Sở Kinh Doanh Có Điều Kiện trên website Phauthuatthankinh.edu.vn. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!